从娃哈哈到元气森林：深度分销的红与黑

只要传统畅通渠道照旧占据销售的根基大盘，借由新渠道起盘的新品牌出于扩大需要进入旧渠道时，就只能遵照由传统势力设定的游戏法则。是以，熟悉和进修深度分销，对意在进入线下的新品牌仍然有系统性的帮助。

作者｜肖 超
监制｜邵乐乐

只要关乎线下卖货，分销就是个永久的话题。

依照从制造商到消耗者中心环节特征与数目标分歧，可以将畅通形式大致分为三类：直销（制造商-消耗者），直营（制造商-零售商-消耗者），和分销（制造商-分销商-零售商-消耗者）。

在国内分离的零售格式下，快消、3C、家电、建材、家居等诸多范畴的消耗品企业，大部分采纳的是「直营+分销」的形式：对全国性大型KA采用直营形式，对散布普遍的零售终端采纳分销形式。

这其中，消耗频次越高、渠道越分离、客单价越低的品类，越要求制造商对于分销收集的强掌控力，以保证销售的范围与稳定。饮料，无疑就是在这个意义上最难做的品类之一。

由于单价低且重量大，饮料自然非电商友爱，销售依靠线下。按渠道分别，饮料的销售首要依靠传统渠道（如小型杂货店和夫妻妻子店，占比44%）、现代渠道（如连锁超市和便当店，占比23%）、餐饮渠道（占比14%）、电商渠道（占比6%）和其他渠道（如各类车站店和自动销售机，占比13%）。

由于其高频性，几近任何一个陌头小店都可以销售饮料。可口可乐的统计材料显现，国内可供饮料覆盖的售点约有800万终端，其中零售终端450万个、餐饮终端350万个。

从成果上来说，全国性的饮料品牌大致能覆盖其中的350万至400万个网点，地区品牌也得覆盖几十万到几百万个网点。而要实现这样的覆盖广度，只能依靠深度分销。

但另一边，饮料的价格带极为纺锤形，绝大部分产物的定价集合在2-6元。而类比一样万亿范围的酒和化装品，单品从几元到几千的价格带宽度，饮料在有限的空间里几近是无不同合作，被迫捉对厮杀。

同时，层层分销意味着利润的层层分派，但对于一箱饮料来说，中心的差额能够就4-5块钱。据虎嗅研讨总监Eastland的拆解，农民山泉出厂价约为0.43元/瓶，虽然每瓶的毛利润高达60%，但绝对金额不到3毛钱，净利润更是只要几分。

微薄的利润意味着系统的懦弱性，瓦楞纸价、油价、公路铁路运费、人力本钱的一项或多项上涨，都有能够对代价链发生明显影响。

从制造商、一级批发商、特约二批商、二批商、三批商再到终真个层层设备，配上动辄上万人的销售职员和办事职员，中心环节无数，对于制造商的本钱控制和构造才能又提出了极高的要求。

能处理高难度结构性困难的公司必定在往后成为至公司。现实上，深度分销形式正式登上国内舞台，最早的标志性事务即可以追溯到1994年娃哈哈第一次在经销商大会上公布联销体系统，这也被哈佛商学院视作中国渠道创新的典范案例。

饮料的一些其他特征带来领会决这一困难的能够性。

首先，饮料是个大市场。

据农民山泉招股书中援用的行业数据，按零售额计较，2019年中国软饮料市场范围为9914亿元。在近万亿的整体市场中，一些常见的分类，包装饮用水2000亿，果汁饮料1400亿，功用饮料1100亿，茶饮料近800亿。

其次，在大市场中，饮料存在大单品。

可乐、红牛、旺仔牛奶在疫情前的单品销量高峰别离是250亿元、228亿元和220亿元。即使不是这么如雷灌耳的名字，农民山泉旗下的茶π2020年也卖了50亿元左右，鄙人沉市场风生水起的山楂树下同年40亿元销售额，年头更早的海之言和小茗同学，在2015年前后也均有跨越16亿元的表示。

大单品保证了销售的高度集合，做好一个地区、做好一个单品就能好好活下去，做好多个全国性的单品，即能成为至公司，甚至成为百姓品牌。

实在距今也不外十年，娃哈哈的开创人宗庆后，曾在2010年、2012年和2013年三次成为中国首富。以2019年的零售额计较，饮料市场CR10为42%，可口可乐、娃哈哈、康徒弟、农民山泉、同一等等均在列。

饮料的深度分销难做，但做到以后，其壁垒性也表现在一旦成型，难以打破。

一般来说，饮料公司的年销售额跨越十亿后，凡是将整体迈下台阶，跨越五十亿后就很难再掉下来。固然现现在业内对娃哈哈的评价并不高，其营收也距2013年的颠峰782亿元缩水很多，但2021年也仍有500亿元之多。

虽然品牌创新和产物创新始终在发生，且即使深度分销在当下不竭表暴露它的落后性和低效性，但只要传统畅通渠道照旧占据销售的根基大盘，借由新渠道起盘的新品牌出于扩大需要进入旧渠道时，就只能遵照由传统势力设定的游戏法则。这部分传统势力既包括将出现在陌头巷尾围追切断的旧品牌，也包括新品牌要倚仗的经销商。

是以，熟悉和进修深度分销，对意在进入线下的新品牌仍然有系统性的帮助。以饮料行业为例，经过观察最难做的买卖，也或能获得最大的启发。




深度分销的缘起

娃哈哈的联销体系统，最初是作为生产商与经销商之间的一种新型契约关系而提出的。

在此之前的饮料销售形式是「赊销」，先发货后付款，品牌追在经销商死后追讨应收账款。联销体协议则规定，每年年末，一级经销商必须把昔时销售额的10%作为保证金交给娃哈哈，娃哈哈向其付出高于银行存款的利息；同时，经销商每月进货前必须结清货款。

联销体简直立意味着品牌方对于经销商话语权的进步，合作根本是保证大师都有钱赚。而为了实现这一根本条件，娃哈哈也制定了严酷的分销系统，每个省的经销商被分别为一级、二级和三级批发，每一级别由上一级别供货和治理，且每一级别都有对应的销售价格和销售地区，不得乱价和窜货，否则将遭到取消经销权、没收保证金等惩办。

由此，娃哈哈既保证了自己的现金流、可以在研发生产和销售端投入更多，同时也基于好处分派、基于经销商的裂变，编织起一套遍及全国的经销商收集，终极到明天覆盖几百万个大巨细小的零售终端。





深度分销的建立是有其历史布景和时候窗口的。

深度分销系统需要大量的人力和资金本钱投入。据农民山泉的招股书表露，到2020年农民山泉1.9万名全职雇员中，有1.1万人处置销售及市场推行，而同期农民有近4500家一级经销商。假如将各级经销商的全数人数算上，间接处置农民山泉销售工作的人数也许与美团外卖小哥在同一个数目级。

是以，只要在人力本钱充足低、销售利润充足保障各级分派的期间，只要可以扶植、把握、治理庞大营销团队的大企业和大品牌，这张深度分销的收集才有能够被顺遂结起；同时，建立即壁垒，在世纪交替渠道为王的时代，把握终端意味着销售保证，深度分销又反过来成就了大企业和大品牌的出现，两者相互缠绕，促进了饮料行业现在并存多家巨头品牌的现状。

而巨头公司的职位一旦建立，就根基意味着黄金时候窗口的封闭。建立于1997年的农民山泉，就已经被以为是赶了个晚集，要不是多亏了已经策动过的几次重要营销战争和延续运营，生怕都很难到达现今第二梯队的行业职位（第一梯队始终是康徒弟、同一、可口可乐和娃哈哈）。

风趣的是，深度分销和时代的交织感还表现在对零售渠道演进的影响上。

如我们曾在《超市衰落背后：零售的去中心化演变》中提到的那样，在90年月中国零售业一样刚刚起步的期间，深度分销系统意味着连锁超市得在分歧地区内对接分歧经销商，在原有地区内销售范围所带来的采购本钱上风，将不能延续到新进地区；且在新进地区中，年头更久的当地超市还可以结合当地经销商，以好处输送的形式，对新进超市采纳不予供货或悲观供货等恶性合作手段，障碍一般成长。

可以说，中国零售业之所以现状高度分离、未能诞生像沃尔玛之于美国那样的全国性寡头，其中有深度分销系统一份进献。反过来，渠道越分离，分销的需要性和重要性就越大，零售业的题目也就越难处理，被迫卡在进退失据的为难地步。




深度分销的门道

华夏基石治理征询团体领衔专家施炜已经在《深度分销：把握渠道代价链》中有过这样的总结：人是深度分销的关键，深度分销要求营销团队需像农民那样，在平常耕作中，细致、认真、务实投入，不辞辛劳，敬业勤恳——这类精神、态度和代价观，是深度分销的需要条件。

真正在深度分销的合作中，对一线营业职员的要求包括：操纵铺货和网点高覆盖率，做好终端店结构；操纵售点活泼化摆设，做好终端扶植；操纵公道满足的利润，对终端店老板做出有用的激励；操纵产物卖点、销售技术培训、有用相同、售后办事等给经销商赋能，做好终端店高效办事等。

这些要求看起来门坎不高，但实在包含着丰富的细节治理和生活聪明。

以活泼化摆设为例，零瓶摆设、端架摆设、堆箱摆设和买断摆设别离适用于哪些终端范例，何时单个利用、何时组合利用、何时单品利用、何时组合SKU做堆头，又若何经过对推拉贴等其他物料的利用，到达「店外看得见，店内处处见」的结果，都是在现实操纵进程中专业性的表现。

同时，在终端数目占比最多的非连锁零星小店里，一些摆设常常又与营业员与店老板的关系间接相关，这也就要求所谓的客情保护。

垂类自媒体新经销合股人、在农民山泉和今麦郎等一线企业多年任职的张宇在《快消品经销商这样做才赢利》就提到这样一个现实案例：

「在造访工作中，我一边和店老板聊天，一边向冰柜里塞产物，操纵客情和经历判定老板的最大接管度。要大白冰柜里面放几多就相当于卖掉几多，PET饮料只要冰冻2个小时以上就没法取出，一旦取出就面临瓶体变形、脱标等情况，就会形成损失，所以产物会一向在冰柜里面直到被采办。」

他也在书中援用农民山泉开创人钟睒睒早前对于终端了解的夸大：「产物是基石，没有好的产物，企业就不成能高速成长，这是重要条件。下一步就是市场，实在没需要研讨那些高深的理论计谋，我和几位区总成天思考的也不是计谋，更多的是研讨终端店，研讨终端店老板，研讨终端店老板的工作场所——收银台。」

一家一家店的造访、一个一个店东的扳谈、一箱一箱饮料的托付，组成了前述所说像农民那样的「平常耕作」。这是一个依靠时候和耐心堆集的进程，没法借助外力如重金投入等催熟。宣传营销传言高达60亿元但很快折戟的恒大冰泉，就是现实的失利案例。

且这类耐心凡是只出现在一个品牌的保存期和长大期，同时，品牌对于营业职员的掌控力越强，这类耐心背后所表现出的战役力也越强。也是以，特别是在焦点市场，一线营业职员凡是由品牌方间接治理和承当本钱，即使劳动关系能够意味性的挂靠在经销商名下，以保证更强的履行力和鞭策力、并只管削减其中能够存在的营销资本浪费和灰色空间。

一位饮料新品牌的开创人就已经这样向我们吐槽：「北京的经销商都很难搞，一线城市的经销商都是等着喂饭吃的。他们只做配送，自己也不愿意花精神。我们在创业早期，要找到和我们一样有创新精神的经销商，等着喂饭吃的经销商不合适我们阶段。」

高速增加已经能袒护很多题目，在渠道为王的时代走向末路以后，经销商的日子也并纷歧定好过。饮料自己是个典型的走量买卖，真正能算大白账的经销商又凤毛麟角。公司有多辆车，哪一辆车赚、哪一辆车亏、赚几多、亏几多；办事几百上千个网点，哪些网点在赚、哪些网点在亏、赚几多、亏几多，对于很多经销商来说都是一笔糊涂账。

终极到年末一看，一个年营业额500万的二批商，刨除各项人力物力本钱，真正赚到的能够也不外二三十万。

这套深度分销收集也在陪着巨头们从长大期走到成熟期后的漫终年事里走向腐败和臃肿。到2015年前后，娃哈哈、康徒弟和同一等公司个人进入增加瓶颈期。

时候窗口封闭，饮料行业并没有什么新来的搅局者，可原有巨头也并未带来几多使人线人一新的创新和产物。这仍然与深度分销的强大惯性有关，线下货架的有限性意味着推一个新品就要替换掉一个原本卖得好的老品，没有任何一个本可以躺着轻松赢利的经销商主观上愿意承当这类不肯定性。

是以有一种戏谑的说法是，在消耗升级的时代大潮之下，国内饮料市场偷偷躲在了阴晦的角落，却是现制饮料如奶茶等在那几年成长的如火如荼。饮料的售价还是那末几元钱，风行的还是数十年稳定的可乐和AD钙，直到元气森林的出现。




劣等生元气森林

现在再提到元气森林，外界更多说它第二曲线难寻、渠道才能欠缺，似乎贬义更占上风。

但现实上，在替元气森林担忧明天要面临的题目之前，首先，要成为元气森林。

不成否认的是，元气森林还是迄今为止最快到达70亿年销售额的饮料品牌：同一、可口可乐、东鹏特饮都花了约15年，康徒弟快一些花了10年，而元气森林只花了五六年。

2020年后又冒头了那末多饮料新品牌，也没有后继者能到达元气森林现在的高度。公司、产物照旧是根本，撤除这些内因外，2016年后的便当店盈利、2020年疫情影响下巨头新品缺失的盈利、新消耗融资盈利，是助其突起的重要外因。

如前所说，饮料由于单价低且重量大，自然非电商友爱，销售依靠线下。从这个意义上，饮料永久是渠道为王，只不外，渠道自己也在发生结构性变化。

自2012年起，便当店在国内的销售额就以双位数速度增加，在实体零售业的一片哀鸿中独善其身。据中国连锁经营协会与毕马威结合公布的《2020年中国便当店成长报告》，2017-2018年是连锁便当店长大最快的期间，门店数目年增加率跨越10%。到2022年6月底，全国便当店门店数目已达约27万家。

新渠道意味着新机遇。特别是以便当店、大超市为主的现代渠道，公司化运作、有完整的配送系统、有一定连锁化率；便当店更是首要面向有立即需求的中青年消耗者、渠道代价感高、自然亲近有品牌调性的新品。

是以，包括元气森林在内的众多饮料新品牌一般城市挑选经过现代渠道起盘。且在现代渠道打出品牌影响力后，才好招揽到经销商，后续进入市场份额大出一倍的传统畅通渠道。

但进场费、条码费、摆设费等花样繁多的免费项目，始终是现代渠道的顽疾。这抬高了新品牌进入的门坎，让新品牌在进入到产物力的比拼之前，先履历一轮资金气力的比拼。

有新饮料品牌开创人就已经向我们算过这样一笔账，在某全国有千家以上门店的便当店系统中，将饮料放入冰柜（而非普通货架），还需要收取专门的冰道费，2022年的免费标准是单品65元/月/店。假如要保证3个SKU半年在柜，所需要支出的本钱是3×65×6×1000=117万元。

仅千个终端就多百万投入，这对草创公司并不是一个小数目。是以，即使在夏春季节冰柜中的饮品销售会比常温货架好上很多，这个品牌也并未挑选付出这笔用度。

也是以，必必要在前期融充足多的钱，才能让自己只管多、只管快、只管好的上货架。撑过这一阶段，进入到传统渠道，才算是真正进入正向赢利的时辰。

元气森林并不是赤手起家的公司，而且更早的进入本钱该当更低。有相关人士曾暗示，2016至2019年，元气森林以品牌便当店和连锁大卖场为首要渠道扩大，到2020年头，几近已经进入了一二线城市的一切此类支流终端。

2020年的关键性也表现在，突如其来的疫情打乱了巨头公司一般的推新节奏，线下货架临时性空缺，元气森林趁此机遇敏捷提升市场份额，也在随后的消耗融资高潮中牢牢把握住自动权，拿到大笔融资，甚至已经起头自建工场。

而众多在此时刚刚起步的新品牌，很快遇上了至公司在2021年的疯狂上新反扑，渠道内卷和产物内卷以后，融资高潮也逐步降温，快速上升通道已经封闭，元气森林只要一个。

在现代渠道站稳脚跟的元气森林，在往传统渠道去、往下沉去的时辰，才将会直面深度分销和传统势力的泥潭。

据2021年末的一份券商纪要，元气的一位北京地域大经销商暗示，区分于老品牌最重视传统渠道，元气那时最重视的渠道第一是便当店（覆盖率95%以上）、第二是商超（覆盖率90%以上），第三才是传统渠道（夫妻妻子店，小超市，水吧），但传统渠道做的也最差，北京地域覆盖率约40%、华北地域不到20%。

这名经销商以为，饮料行业在渠道管控方面最强的是康徒弟和农民山泉，对经销商要求很是严酷，用度和投入等也都到位，甚至很多营销战略、销售计划都是厂家营业员间接制定好了，经销商照着履行便可以，而元气在这方面还差一大截。

「假定康徒弟、农民山泉是95分，元气现在是75-80分」。这名经销商称。




愣头青元气森林

当劣等生又称愣头青一头扎进人情社会，又会发现，实在货币纷歧定比交际货币好使。

风趣的是，有报道曾称，在2018至2019年持续访问和无数次集合交换后，元气森林开创人唐彬森曾对身旁朋友感慨，做饮料这件事和当初想的并不完全一样。而在比来，为了补足渠道才能，唐彬森再次频仍访问去了。

在实在天下里，据尼尔森，2022年1-9月，中国饮料行业整体的线下零售额同比下滑3%。而2022年增加最迅猛的单品之一，不是什么新奇口胃，而是今麦郎的1L装冰红茶，产物名即叫做「两瓶」，主打两瓶量一瓶价。





有些坑总要踩过才晓得，况且对于元气森林来说，他的基因在前几年一向是跨界而来的互联网底色。

在2020年销量敏捷提升以后，元气森林在2021年停止了「革新」饮料行业的麋集尝试，包括内部组建起多个团队尝试智能货柜项目并麋集投放、与多点Dmall及Today便当店合作停止线下渠道的A/B Test上新测试等。

但另一边，元气森林对于线下分销的陌生与狂妄也同时表现出来。

有来自华北地域的另一位元气森林经销商也曾向我们埋怨，缺货断货的题目自不必说，全部2021年，由于包装上的一些标签、图案、说明不合适线下渠道的要求，元气在一段时候内推到他那儿的新品，屡次被召回大概烧毁。形成人力物力消耗还好说，饮料的上新窗口就那末几个月，错过时代步崆最大的损失。

据这名经销商反应，在2021年四时度，元气内部还已经有过能否要在部分地域撤消经销商团队、全改直营的摇摆，以致于他和熟悉的几名经销商全都民气惶惑，明显新一年的条约顿时就该签大概已经签了，他的职员、车辆、库房要若何设置却也是以悬而未决。

「我以为元气的内部是紊乱的。我们作为经销商、作为线下渠道，对元气一定是100%满足的。但他们给人的感受还永久都是高屋建瓴的，还挺牛、挺硬气，这不是在四周树敌吗？」这名经销商那时对我们说。

在这张由几百万个终端组成的销售收集里，一个不起眼的小节点便能够发挥侧重要的感化。

「就算是一个小代理商，能够他就跟罗森、便当蜂的关系好，在这个渠道里他就能帮我们把产物摆在元气森林旁边，其他谁也抢不到这个位置，这就是他的焦点才能，也是这个才能会让我们成为伙伴。」另一家饮料新品牌的开创人已经这样告诉我们。

而这些所谓的焦点才能是被固守和排外的。代理商不会间接将采购的联系方式交给品牌方，一切都要经他之手。在水面之下的客情保护，则是品牌方、代理商城市介入，「一个便当系统的酒水采购，一年赚个两三百万的灰色支出是没题目标」。

而这些熟人交际的虚与委蛇，也是被元气森林相信着的年轻人所一时学不会的。

一样在2021年四时度，元气森林完成近2亿美圆融资，估值逼近150亿美圆，并在融资进程中职位强势。据投中网报道，唐彬森在那段时候曾流露，其实在的方针是市值4400亿港元的农民山泉，并以为元气森林跨越农民山泉「完全没有题目」。

但风向很快发生变化，在2021年12月接管晚点采访时，唐彬森的口径已经变成了「我们曩昔四年走得太顺了」和「2022年元气要回归一祖传统公司」。

即使那时唐彬森对于回归所谓传统公司的预期还是未来三年保证50%-60%的年化增加，现实仍然给元气又上了一课。传统巨头对于元气的围追切断，元气本身快速扩大带来的构造架构压力，以及为完成2021年销售方针而提早往经销商处积存的多量货源，劈面遭受了线下受疫情影响最严重的一年。

新手难处置辣手，因而，「夺命樱花白」成为元气滞销的题目缩影，多量窜货、多量进入临期市场的案例也时有发生。有媒体报道，元气2022年的销售增加同比估计为10%-23%。

到2022年末的经销商大会上，元气森林加倍放低姿势。据虎嗅报道，唐彬森在会上暗示：「持久来说，依托经销商成长我们的销售收集才是邪道。所谓的去中心化，这类互联网思维是毒药，对销售了解不够。」

在屡次夸大线下渠道扶植关乎元气森林生死生死以后，据窄播获得的经销商大会相关信息，元气对于2022年的题目总结首要包括产物溯源方式单一、窜货治理不敷、旧货占用度挤占市场投入、终端履行待进步等几个方面，并对此提出了更新的经销商治理计划和其他细则。

但也必须仍要夸大的是，元气森林2022年所碰到以窜货为代表的客观题目，既与此前定的销售方针太高、致使经销商大幅度压货的内部缘由有关，也与客岁受疫情影响销售频仍受阻、整体消耗市场需求疲软的内部缘由有关。

这背后，深度分销形式自己也在遭到冲击。

深度分销的层层代价链分派是建立在严酷的价格管控根本之上的。但如我们在《消耗正在进入新一轮「低价周期」》中提到，渠道的碎片化和低价周期下渠道自己对于低价供给的需求，已经给品牌的价盘管控提出了史无前例的困难。

如2022年盒马就专门建立了一个「窜货部分」，激励采购职员在全国范围内采购、现金拿货，冲破地区经销商的价格限制；而这两年在零售行业饱受关注的所谓长沙形式，代表企业如乐尔乐，也均是以破价、窜货而著名。

强势渠道正在重新尝试自立获得更大的定价空间。「品牌和渠道应当是合作合作的关系，相互竞合，才能连结活力。假如一方强势、一方弱势，强势方一定很爽，可是也意味着它起头进入老化衰退、武功自废的状态了。今朝来看，确切有传统品牌和渠道慢慢向相对平衡关系的改变趋向。」在近期与快消行业B2B头部平台易久批的交换中，其COO陈晟强这样向我们描写。

同时，在运转了近30年后，深度分销自己的落后性也在逐步表现出来。经过量级经销商层层传导的传统畅通本就效力不比新渠道，加上近年来，走人海战术的显性（人为）和隐性（社保合规等）的人力本钱都在增加，快消品牌自己建通道、自己掌控渠道的难度越来越大，已经有很多企业难以支持这套庞大的系统。

往加倍标准化、邃密化、数字化的偏向去，畅通形式的这类改变似乎是必定的。但在现实天下里，数百万小店看似懦弱实则包含着庞大的惯性，线下的变化冗长而缓慢，单个品牌既等不来，也等不起。所以，包括元气森林在内的诸多新品牌，假如要找到更大的增漫空间，只能再去蹚这摊浑水。