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标题:
什么叫新零售？
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作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:18
标题:
什么叫新零售？
说实话，这个词我真的听的想吐，到处都在新零售，张口闭口新零售，服！
那我就从我自己理解的角度上，说一说这个到底是个什么鬼东西吧！
第一：传统实体商业
在电商这个模式出来之前，我们买东西，都是要经过层层代理商的中间环节才能最终到达消费者手中，因此相对而言，效率会比较低，成本也会比较高。假设一款雨伞最终的定价是100元，但成本可能是20元，厂家都不一定有多大的利润，因为中间的总代理、金牌代理、一级代理、二级代理、城市代理等N多的代理商每一个环节都要有自己的利润，最终势必会导致交易成本的上涨以及效率的下降。
第二：电子商务交易
电商出现后，首先最痛苦的就是所谓的传统行业的销售渠道，在我国一开始甚至到现在都有人认为，网购就是要比实体店便宜，这个观念的产生电商企业起了推泼助澜的作用，因为他们最开始抢占市场就是用的低价策略。这会导致传统实体企业的渠道部门和电商部门产生巨大的冲突。因为电商没有中间环节直接到消费者手里，价格低了会影响渠道的销售，因为他们卖不上价。所以后来就有了电商专供款，比如一些卖路由器、电视、冰箱的企业都有，就是为了和渠道造成直接的价格对比，但是其实说真的，质量上差不多的。电商解决了货品销售的地狱局限性和效率提升的作用，举个例子以前你想买个云南特产，小厂家没有能力建设渠道的只能就近销售，有能力建设渠道的要经过层层代理商到你手里这个东西会贵的要死。而电商的出现彻底解决了这个问题，你坐在电脑前可以买到各种各样全国任何地区的产品，最多等个几天就到你手里，价格还便宜。所以之前总有人说 万能的TB 就是这个原因。
第三：O2O电商模式
在传统的B2C、C2C之类的电商模式发展了一段时间之后，有些人就发现了，有部分消费场景现有的电商模式居然毫无对策，完全没办法从中分一杯羹（比如餐饮、旅游、洗衣店、理发店、小超市、大超市之类的）于是有些脑子好使的人就开始琢磨了，如何能把这些行业的生意给抢了？于是就出现了O2O这个模式，电商企业利用自己在纯线上交易中获取的巨大流量，转卖给实体服务行业，然后赚取佣金。比如团购网站，你在上面买了电影票、餐饮代金券，买完了之后需要去指定的店里去消费。换句话说这个形式，又将效率大大的提升了一步，以前看电影你只能去影院之后选，完全不知道哪个好看或者不好看，团购网站或者O2O出现后，你坐在家里就可以选座选片选时间了，是不是比以前方便的多了？这就是效率的提升。
第四：新零售（鬼东西）
然而虽然O2O模式宣称自己打通了线上和线下，其实部分场景下还是个伪需求，比如你想买衣服，当然了我说的不是TB买那种太便宜的衣服，而是你想买个奢侈品之类的，而且你自己不差钱的时候，O2O就显得很伪需求，你不可能在线上付钱了直接去店里取，因为还需要试穿看哪个适合自己，还有就是吃饭，偶尔的聚会吃饭O2O能够解决，但是你的一日三餐你不可能每次都要线上看完了再去，毕竟还有一个千古难题需要你解决，就是“今天吃什么”于是外卖APP就诞生了，严格说我自己认为，外卖 APP就是新零售的一种。
新零售要解决的是消费升级的问题，将渠道全面融合，无论是线上线下，因为它积累很多很多的数据集合，就是所谓的大数据。而总结起来就是，线上+线下+物流，其核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通。
再通俗一点解释，新零售不是较劲脑汁，想方设法的研究让你怎么消费的模式。而是他已经在任何一个环节都做好了准备（比如通过数据收集并分析了你常去的地点，你爱买的东西，消费喜好）就等你来消费了。
我最后举几个例子：
有天，你走在大街上突然想看个电影，于是打开了APP，软件通过数据帮你筛选了附近的几个影院，这种偶发需求原来的O2O商业模式都是解决不了的。
又有一天，你躺在床上热的不行，突然想吃个西瓜，按照传统的电商模式，你最快也得隔天收到了，但是现在你1小时内就能收到。
后来又有一天，你加班加了一晚上，第二天感冒发烧了，我cao走路都走不动了，又是个没有对象的单身狗怎么办？反正你不会病死，打开APP手指点了几下28分钟后你的感冒药送到了。
直到有一天，你有了个对象，她跟你说想周末去周边游放松放松，于是你打开了APP，程序通过你历史累计的大数据做了分析之后推荐你去X地，并且还有优惠哦~
好了，不知道说的对不对吧，这就是我理解的“新零售”
为了等待你消费，时刻准备着的商业模式
。
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:19
说实话，这个词我真的听的想吐，到处都在新零售，张口闭口新零售，服！
那我就从我自己理解的角度上，说一说这个到底是个什么鬼东西吧！
第一：传统实体商业
在电商这个模式出来之前，我们买东西，都是要经过层层代理商的中间环节才能最终到达消费者手中，因此相对而言，效率会比较低，成本也会比较高。假设一款雨伞最终的定价是100元，但成本可能是20元，厂家都不一定有多大的利润，因为中间的总代理、金牌代理、一级代理、二级代理、城市代理等N多的代理商每一个环节都要有自己的利润，最终势必会导致交易成本的上涨以及效率的下降。
第二：电子商务交易
电商出现后，首先最痛苦的就是所谓的传统行业的销售渠道，在我国一开始甚至到现在都有人认为，网购就是要比实体店便宜，这个观念的产生电商企业起了推泼助澜的作用，因为他们最开始抢占市场就是用的低价策略。这会导致传统实体企业的渠道部门和电商部门产生巨大的冲突。因为电商没有中间环节直接到消费者手里，价格低了会影响渠道的销售，因为他们卖不上价。所以后来就有了电商专供款，比如一些卖路由器、电视、冰箱的企业都有，就是为了和渠道造成直接的价格对比，但是其实说真的，质量上差不多的。电商解决了货品销售的地狱局限性和效率提升的作用，举个例子以前你想买个云南特产，小厂家没有能力建设渠道的只能就近销售，有能力建设渠道的要经过层层代理商到你手里这个东西会贵的要死。而电商的出现彻底解决了这个问题，你坐在电脑前可以买到各种各样全国任何地区的产品，最多等个几天就到你手里，价格还便宜。所以之前总有人说 万能的TB 就是这个原因。
第三：O2O电商模式
在传统的B2C、C2C之类的电商模式发展了一段时间之后，有些人就发现了，有部分消费场景现有的电商模式居然毫无对策，完全没办法从中分一杯羹（比如餐饮、旅游、洗衣店、理发店、小超市、大超市之类的）于是有些脑子好使的人就开始琢磨了，如何能把这些行业的生意给抢了？于是就出现了O2O这个模式，电商企业利用自己在纯线上交易中获取的巨大流量，转卖给实体服务行业，然后赚取佣金。比如团购网站，你在上面买了电影票、餐饮代金券，买完了之后需要去指定的店里去消费。换句话说这个形式，又将效率大大的提升了一步，以前看电影你只能去影院之后选，完全不知道哪个好看或者不好看，团购网站或者O2O出现后，你坐在家里就可以选座选片选时间了，是不是比以前方便的多了？这就是效率的提升。
第四：新零售（鬼东西）
然而虽然O2O模式宣称自己打通了线上和线下，其实部分场景下还是个伪需求，比如你想买衣服，当然了我说的不是TB买那种太便宜的衣服，而是你想买个奢侈品之类的，而且你自己不差钱的时候，O2O就显得很伪需求，你不可能在线上付钱了直接去店里取，因为还需要试穿看哪个适合自己，还有就是吃饭，偶尔的聚会吃饭O2O能够解决，但是你的一日三餐你不可能每次都要线上看完了再去，毕竟还有一个千古难题需要你解决，就是“今天吃什么”于是外卖APP就诞生了，严格说我自己认为，外卖 APP就是新零售的一种。
新零售要解决的是消费升级的问题，将渠道全面融合，无论是线上线下，因为它积累很多很多的数据集合，就是所谓的大数据。而总结起来就是，线上+线下+物流，其核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通。
再通俗一点解释，新零售不是较劲脑汁，想方设法的研究让你怎么消费的模式。而是他已经在任何一个环节都做好了准备（比如通过数据收集并分析了你常去的地点，你爱买的东西，消费喜好）就等你来消费了。
我最后举几个例子：
有天，你走在大街上突然想看个电影，于是打开了APP，软件通过数据帮你筛选了附近的几个影院，这种偶发需求原来的O2O商业模式都是解决不了的。
又有一天，你躺在床上热的不行，突然想吃个西瓜，按照传统的电商模式，你最快也得隔天收到了，但是现在你1小时内就能收到。
后来又有一天，你加班加了一晚上，第二天感冒发烧了，我cao走路都走不动了，又是个没有对象的单身狗怎么办？反正你不会病死，打开APP手指点了几下28分钟后你的感冒药送到了。
直到有一天，你有了个对象，她跟你说想周末去周边游放松放松，于是你打开了APP，程序通过你历史累计的大数据做了分析之后推荐你去X地，并且还有优惠哦~
好了，不知道说的对不对吧，这就是我理解的“新零售”
为了等待你消费，时刻准备着的商业模式
。
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:19
至少有一半从业者说不清“新零售”到底是什么。
逼急了，人们会说出“线上线下联动”、“新的支付方式”、“无人超市”等雪鸿泥爪的具体例子，但概念描述，人们很难准确提炼。
学术界认为：“新技术的应用”+“对产、运、销等零售流程的改进升级”，符合这两个特点的，就可以叫“新零售”。
但多新的技术算新？这又出现了模糊地带。
如果强调大数据和人工智能的应用，那么社区团购这种还在用微信群的肯定就不能算“新零售”。但如果把范围扩大到互联网的应用，那么传统电商也应该被称为“新零售”才对。
事实上，新零售也好，“共享经济”、“普惠金融”、“知识付费”等一众热词也罢，其很大程度上就是创业者拿出来给投资方讲故事用的。
因此，站在最实际的角度，我们可以这样理解新零售，那就是在零售行业里，战火依然在烧，且尚未形成稳定竞争局面的增量市场。
没有战火，就没有明显机会。投资人提不起兴致，市场上就不会有相应的热炒概念。
创投圈常常管“风口”也叫“赛道”。
赛道，赛道，你得打起来才行。
在这个视角下，我们可以清晰看到，眼下新零售领域有这样几条赛道正在如火如荼：
基于LBS的本地生活服务；（一个老技术）
基于线下商超的全新布局；（一个新增量）
基于产业链的数字化升级；（竞争终局）
这是一场参与人数众多的游戏，互联网江湖的半壁江山，将其未来的重注押在了这里。
主要玩家四个：阿里巴巴、京东、拼多多、美团。
次要玩家三个：苏宁、快手、字节跳动。
小玩家若干：待价而沽的实体商超，闻风而起的创业者，以及枭视狼顾的品牌商们。
游戏开场。
*本系列共包括三大部分：本地生活篇，实体商超篇，数字升级篇。
*本文作为开篇，将重点阐述本地生活内容。
01 增量来自何方？
在破坏式创新（如人工智能、无人配送等）尚未完全到来之前，如今各个领域的增量均来自于深耕细作的精细化运营。
想要对零售市场进一步挖掘，就必须仔细摊开其每一个业务环节，以敲骨吸髓的态度来攫取尚未被完全激发的生产效率。
具体业务环节包括：生产端的改进，仓储位置的设置，物流配送的改进，渠道环节的精简，更少的损耗率以及更低的获客成本。
不过，回到现实世界中，创业者的思考逻辑往往会反过来。
他们会先低头，看现有的成熟的互联网技术：建个网站，做个移动应用。
然后再抬头，看哪个市场还有相对空白的机会。
冲进去后，再处理上述环节中的一系列问题。
生鲜无疑是最热闹的赛道。
截至目前，国内生鲜市场的总体规模近5万亿，而生鲜电商的规模不到1000亿，2%的线上渗透率，是所有行业里渗透率最低的。
低有低的道理。
在电商领域，人们根据销售难度，将货物分为了三个等级：
最容易的是衣服、箱包、电子产品等。供给充足，厂区集中，产能过剩，最关键的是，保质期长且运送方便。
次一级的是水果。产地分散，保质期相对较短，但可以通过提前发出尚未完全成熟的水果（青香蕉等），等用户收到后自行放熟。
最难的便是水产、蔬菜、猪肉。除了供给端具备“小、散、乱”的特点之外，该类产品对配送时效性以及冷链的诉求，均对平台方构成了极高的挑战。更可怕的是，相比于衣服、手机等商品，生鲜类产品的利润空间更是极为有限。
难做，还不挣钱，这就是生鲜类产品线上渗透率最低的直接原因。
但进入互联网下半场后，不管在哪个领域里，好啃的肉都早已被巨头们吃干抹净。
去啃硬骨头，成为了每个新一代创业者都需要直面的现实处境。
02 重 生
生鲜电商是一个死而复生的行业。
2015年前后，随着O2O概念的快速发展，生鲜电商也曾一度迎来风口。
相关数据显示，2015年新成立的生鲜电商有260余家，其中不乏巨头入场，如京东到家、顺丰优选。
大量创业公司在此期间诞生，如每日优鲜、多点Dmall、爱鲜蜂、社区001，许鲜等。
但一年多后，资本的潮水退去，却发现大多数都在裸泳。
2016年4月，生鲜电商美味七七倒闭，第一个重量级牺牲者出现。
随后，社区001、后厨网、青年菜君、许鲜等生鲜O2O纷纷倒闭，爱鲜蜂被中商惠民收购，多点则转型做商超的数字化解决方案提供商，众多创业者纷纷都黯然退场。
更可怕的是，这并不是人们常见的商战终局。
中国电子商务研究中心的一组数据显示：生鲜电商4000多家入局者中，4%持平，88%亏损，且剩下的7%是巨额亏损，最终只有1%实现了盈利。
换言之，整个赛道都可以说压根没有跑通。
直到疫情出现。
2月高峰期，停工隔离将人们赶回了厨房。基于对无接触的需求，网上下单成了比商超和农贸市场更好的选择。
除夕至初四，每日优鲜同比增长3倍多；叮咚买菜每日能增加四五万新用户，订单量同比上月增长3倍多；京东生鲜的销售额同比增长4倍多，多点DMALL的销售额也同比翻倍。
骤然增长的需求下，赛道被重新激活，大量新用户被拉入这一体系，根据凯度咨询数据，疫情期间农产品的渗透率快速提升，目前用户群体中约有1/4是疫情期间新增用户，其中79%表示在疫情后仍将继续使用。
这是很厉害的一个信号。线上买菜这件事如果成为现实，其影响可不仅仅是跑出一个新的独角兽这么简单。
这一品类的崛起，将直接影响了整个行业的竞争格局。
我们可以一个月不用淘宝，但我们每天都得买菜。
买菜所具备的“刚需、高频、大规模”的市场属性，对巨头而言有着极为重要的战略意义。
拿下这一战略高地之后，借由“高频打低频”的互联网打法，胜出者向着服装等高利润市场发起冲锋，也未尝不是没有继续上演“赢家通吃”的可能。
基于此，四大电商巨头在该领域的竞争，可以说是刀刀见血，刺刀见红。
拼多多将买菜视为今年的战略级新业务，创始人黄峥亲自带队考察。在10月8日拼多多五周年年会上，黄峥称买菜是拼多多的长期业务，号召大家开启硬核奋斗模式。
据深燃报道，多多买菜是拼多多有史以来最大的投入，“创业元老，大大小小的主管，几乎全去做买菜了，参与买菜的员工处于无休状态，半年度的调薪延后几个月，这个很罕见。”
美团也推出了独立App美团买菜，这对一直致力于打造“超级App”的美团来说十分罕见。要知道红极一时的摩拜被收购后，也只是作为美团App的一个插件功能来存在。
而独立App这一举动，充分说明了“买菜”业务在美团心中的分量。
与此同时，美团将小象事业部更名为“买菜事业部”，将资源投入美团买菜。同时由最高级别的S-team团队里的陈亮负责“美团优选”，还成立了“飞虎队”，要在1000个城市做社区生鲜团购，号称“千城计划”。
阿里也调度了大润发、零售通、菜鸟、盒马、饿了么五路大军杀入社区生鲜团购，在外部还投资了十荟团。
京东也在京东生鲜的基础上，进一步推出了团盟、区区购等团购业务。
“扫码送鸡蛋！”
“扫完美团扫叮咚，鸡蛋一盒再一盒！”
如今我家的小区门口，各家公司地推人员的针锋相对，已逐渐成为一道亮丽的风景线。
03 模式决定前途
目前，生鲜电商这一赛道上，主流模式大致有以下三种。
在最前面领跑的，是前置仓模式。
根据社区选点，在小于五公里的范围内画圈，建立仓库覆盖周围社区，根据数据分析和自身供应链资源，在前置仓囤货。同时组建物流团队，在消费者下单后将商品从前置仓配送到消费者手中。
既然生鲜最大的痛点是履约成本高（配送难），那我就把仓库放到用户家的旁边。
这一模式最大的优势是时效性强，下单后半小时到1小时就可以把货物交到用户手中。劣势则是成本太高。代表企业有每日优鲜、叮咚买菜等。
考虑到分摊成本的诉求，又有企业提出了“前店后仓”的运营模式。
用户既可以到店里消费体验，也可以线上下单，以店为仓，进行即时配送。代表企业即阿里的盒马鲜生。算是比较折中的方案。
而社区团购这一模式，则是距离盈利最近的方案。
平台方进入社区后，会同小店商家甚至个人（“团长”）达成合作。团长们负责流量的找寻并通过微信群维护，用户下单后，平台会在第二天把菜送到店里，让用户自己去提。
这种玩法的弊端在于“次日达”的时效性较弱，以及最后一公里（或者说三百米）的痛点没有得到真正解决。
要判断其前途，我们也需要回到新零售视角，来审视这三种模式分别在哪些环节提升了生产效率？
前两种模式其实本质上是一样的，只不过“前店后仓”除了生鲜买卖，又叠加了一个传统商超的活儿。相当于沃尔玛和每日优鲜拼了个地界儿分摊房租，但具体业务跑起来，还是各跑各的。
因此我们统称该模式为“前置仓”。
在前置仓模式下，平台其实是在对供应链进行一个整合，试图以一己之力完成从采购到配送的全链路覆盖。并在这一整合的过程中，借由大数据积累的优势来达成效能的提升。
比如更灵活的配送，更高的周转率，对生产端的指导，更低的信息损耗（牛鞭效应）。
纸面来看，这完全符合我们所说的“提升生产力”的新零售正途，但在具体运营过程中我们也必须看到：
首先，生鲜买菜这门生意，历来讲究的都是薄利多销。消费者对“薄利”的诉求不可能降低，而在如此竞争激烈的局面下，生鲜平台的销量很难高到可以达成规模效应，覆盖掉自己的仓储、人力、水电费、广告、物流等一系列成本。
其次，相比于传统供应链，新的供应链中凭空多出了一项“最后一公里，到家物流”，原先这一成本是由消费者自己承担，如今则需要由平台方来担负。
理想情况下，平台方通过链路整合将成本降低，承担了最后一公里的物流成本后仍可以有盈余。但在UE（单位经济模型）视角下，考虑到生鲜微薄的利润空间，这一状态很难达成。
再来看社区团购模式。
相比于传统供应链，该模式提供的价值增量在于：
消费者少走两步。以往是去附近商超，如今去邻居团长家里，或小区便利店。
订单确定性产生的商业价值。更灵活的配送，更低的库存压力。
不难看出，其实就是缩水版的前置仓。
在渐进性创新的过程中，该走的路一步都省略不得。这也是社区团购得以存活的历史空间。
但长远来看，社区团购若想有更进一步的发展，即时送是其必须迈过的门槛。
04 死 战
尽管我们一直在讨论的是“生鲜”这一品类，但我并不认为该模式的价值仅限于此。
无论是前置仓，还是社区团购模式，我们都可以看到其与传统的电商玩法有着明显不同。究其本质我们不难看出，这一基于地理位置服务（LBS）的电商模式，实际上是一场对社区便利店的全面替代。
这一模式跑通之后，家庭将作为新的核心消费场景，爆发出极强的生命力。
除了生鲜类产品，香烟、饮料、电池、鲜花、药品乃至上门按摩、家政等一系列即时消费性强的品类，均可以在该平台上达成交易。
生鲜不是其本来面目，“到家”本地生活服务才是。
这就是新零售的第一条赛道。
在这里，将一战定生死的巨头是美团。
在我看来，生鲜品类具备着同“外卖”业务一样的战略意义。
如今美团市值达高达1.5万亿港元，在国内仅次于阿里巴巴和腾讯，排名第三。
在其市值构成中，到家服务、到店服务、外卖业务为资本市场提供了广阔的想象空间。
但在风雨欲来之际我们必须理性的看到，哪些是美团的核心资产，哪些是美团暂时保管的，哪些又是资本一厢情愿的美好幻想。
对美团来说，其核心竞争力在于外卖，外卖的超高黏性为平台带来了巨大的流量（高营收、低利润），这部分流量灌入到店服务（酒店、KTV等）后，为其带来丰厚的利润。
而到家服务（美团买药、美团鲜花等），除了外卖之外，目前的相关消费市场尚未真正形成，美团眼下的一家独大并没有太大意义。
生鲜品类崛起后，若美团防守成功，一个基于本地生活的庞大帝国将拔地而起。
若美团防守失败，那么凭借着与外卖同样“刚需、高频、高粘性”的品类特征，新的幸存者必将在到家、乃至到店业务同美团展开激烈的贴身肉搏。
增量蛋糕就在那里。
一切都如奥地利诗人里尔克所说：“我看见风暴，激动如大海。”
后两篇文章：
如何评价「腾讯最近成立智慧零售战略部」?新零售跟纯电商、传统零售之间的本质区别是什么？目前阿里，京东，有赞等布局如何？传统零售商们该怎么玩？
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:20
我以一个资深的10几年电商经验的人来说一下新零售，毕竟当年的第一版天猫就是我们协助开发的，不信你们可以去问问老一辈的电商人商派的江湖地位。
2019年8月27日，美国会员制仓储超市COSTCO在上海的首店开业，开门5小时，大部分货品售完，并引起周边交通堵塞，最后不得不暂停营业。近期，知名鞋业品牌富贵鸟押注微商，4年败光几十亿后，宣告破产重组。
不由感叹，零售商业“优胜劣汰”的速度远远超出我们的想象！一位做了十几年零售的朋友跟我说，“
我发现我根本不懂什么是新零售
。”跨行业的挑战无处不在。
诚然，2016年马云提出的“新零售”如今早已大变样。
连马云自己也无法预见，有一天当他和曾经是化妆品销售员的李佳琪一起在抖音上卖货时，已经完全落于下风。
2018年，天猫、京东、唯品会用户增长低于20%；而拼多多、云集、蘑菇街等企业相继上市。在天猫、京东这些平台之外，许多品牌已经把私域流量玩得风生水起。借助社交的力量，某知名品牌的淘宝库存通过微信小程序快速售完。
在近期的
oneX品牌智能运营中台启动会
上，一位深耕零售业20余年的知名TP公司董事长提到，
当下的零售电商已经从平台电商进入到了品牌电商时代。
无论是公域流量还是私域流量，其运营的核心都是以“品牌为原点”整合和聚拢所有流量，通过运营最终沉淀为品牌的私域流量。
回归到对于品牌新零售的探索和实践，
我们需要了解零售业的销售通路演化逻辑和底层构成是什么？是什么原因推动着零售商业不断进化？零售品牌/企业又应该如何应对？
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本文将从一些全新的角度为您带来解读！
一、零售销售通路的演化逻辑
纵观零售通路的演化，从线下销售通路到互联网销售通路，再到社交社群销售通路，以及到”抖音、快手直播带货”的新兴的流量销售通路，零售通路一度呈现出了
“多样化、碎片化和去中心化”。
而被称为零售三要素的“人、货、场”也在新零售环境下也被重构。
人：
通过PC和移动社交网络媒体，实现了裂变式传播分享。用户即是购买者，也是推广者。
货：
除了爆品之外，基于用户个体去中心化的传播网络和全渠道零售模式，也为长尾商品（非畅销产品）提供了广阔的发展空间。
场：
社交网络下，从搜索式购物变成发现式、种草式购物，商品交易链路变短，转化效率变高，“人即是场”，人和场得到融合，界线变模糊。
每一次销售通路的演化，其背后的驱动因素都不一样。电商平台的兴起靠的是流量驱动，而社交/社群销售通路则是基于
移动社交网络的发达，社交电商的兴起所驱动，而新兴的流量渠道，则靠的是内容注意力驱动。
当中国零售业全面进入数字化时代，品牌需要获得更多来自销售通路的数据信息，建立品牌数字化资产，指导研发生产和销售。销售通路的演化逻辑是渠道的叠加，构成一整个面而不是单个的点，而将点串联成面的就是品牌。全渠道零售的本质是以
品牌为核心，构建品牌复合式销售通路。
复合式销售通路只是品牌新零售的一种渠道组成形式。完整的品牌新零售构成已经变得十分复杂，需要企业自身不断的自我洞察与审视。
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二、品牌新零售的完整构成有哪些？
“零售”每一天都是新的，“新零售”没有绝对的定义，它所能定义的就是此刻当下的零售。但品牌“新零售”却有它的底层构成。
我们不妨从以下几个纬度阐述当下品牌新零售的一些构成内容。
1、品牌的零售网络和零售阵营 线下自营门店、实体加盟体系、线下的分销体系、特殊销售通路、第三方销售平台、第三方本地生活服务平台、品牌官方线上零售体系（PC商城、H5、电商小程序等），以及具有社交互动的零售体系
，我们可以看到当下各类销售通路、各类消费者接触管道，互相融合交错，形成了品牌的零售网络。
在交错融合的零售网络里，会产生不同的零售阵营角色。在品牌的零售阵营里有供应商、加盟商、线下门店，分销商“小店”、运营商、还有基于社交电商的导购/团长/群主/分销员、消费者等。
不同零售阵营参与角色的多少，会形成品牌零售不同的业务模式。
2、品牌新零售的业务模式
我们通过图表对品牌零售的业务模式做了初步的总结，如下图。总结的业务模式共有5大种，个别模式下还有细分。
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（1）品牌B2C模式
品牌线上官方零售
小程序微商城（经典模式）延伸业务：微信商城，会员制零售，积分零售，拼购商城，社群团购
品牌线上社交零售
小程序微商城（导购合伙人多级分销模式）延伸业务：多级分销，合伙人分销
（2）品牌 B2C+O2O 模式品牌线上线下一体化零售
延伸业务：连锁门店在线化，社区团购
品牌线上线下一体化社交零售
延伸业务：导购型零售，预约服务型零售，门店办卡零售
（3）品牌B2B2C模式多店铺社交零售平台
延伸业务：各类多店铺模式平台零售社交型小“天猫”
（4）品牌B2B2C+O2O 模式
多店铺/多网点（线下）社交零售平台
延伸业务：各类多店铺模式平台零售社交型小“天猫”+o2o
（5）品牌S2B2B2C 模式多供应商/多店铺/多网点社交零售平台
如小云集，小贝店，小环球扑手，小爱库存等等......
4、品牌新零售的构成
从上文我们可以看出，当下品牌新零售的构成是复杂多样的。多样的零售网络，多样的零售阵营角色，多样的业务模式，多样的交易方式，多样的消费者互动方式。
新零售的构成因素越是复杂，品牌越是容易迷路。
特别是在流量散点化，消费分级化的环境下，正确的决策背后都离不开数据的洞察。
当Luckin Coffee改变了咖啡的零售模式，当花加改变了鲜花的销售模式，当The North Face通过商派快闪店小程序几分钟售罄淘宝库存，
创新零售其实无处不在。关键在于品牌勇于改变！
三、 传统品牌/企业面对新零售要做哪些改变？
承接上文的分析，小编认为品牌要做出的改变主要有三个方面：
1、改变一：整合零售通路
痛点：
当下品牌的市场部门只擅长做品宣，无法与业务进行挂钩，而IT部门只会应付业务部门短期的需求，没有长远的IT系统规划。企业的销售通路极其的分散，并且在企业内部建立了一个个数据孤岛，难以整合。
改变：
品牌需要优化整合分散的销售通路，
逐步消除内部利益的掣肘
，避免形成各自为战的数据孤岛。
2、改变二：创新业务模式
痛点
：线上交易平台绝大部分还是原始的货架交易，即使天猫提出了旗舰店2.0计划，目前来看也是货架交易的个性化，还不算是全新的业务模式。抖音电商出来了，小红书电商出来了，品牌都是一窝蜂跟进，过于依赖平台，缺乏创新。
改变：
品牌只有结合自身的线下资源，结合社交资源，辅助创新社交流量资源，才能创造自主的业务模式。
3、改变三：优化和更新IT系统
痛点：
品牌新零售往往包含
全新的业务模式、全新的组织方式，全新的管理方式。
那么，企业原先传统的业务系统，必然要重新考虑架构和优化，甚至要完全抛弃。
很多企业在更换业务系统时第一时间考虑简单通用的Saas产品，但这只是解决一个单点业务问题。多个问题采购多个Saas产品，最终又会形成一个个信息和数据孤岛，治标不治本。
改变
：品牌新零售的业务模式，往往各不相同。企业不同部门和功能的IT系统建设必然要考虑如何串联内部的数据，以及后期的迭代和升级。所以笔者认为，新零售品牌需要按照当下的业务模式进行IT系统的定制，融合到企业整体的IT机构中。
四 、如何整盘思考品牌新零售的业务系统建设？
零售商业的进化要求品牌在当下的零售环境下，必须整盘思考自己的零售业务IT系统建设，不能再各自为战形成数据孤岛，不能再拆东墙补西墙，治标不治本。
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1、品牌与消费者接触的触点和零售网络选择
在整盘思考的策略下，品牌需要考虑前端的消费者零售触点和零售网络的建设。不再依赖平台，而是懂得全面撒网，借助平台的公域流量，通过运营手段沉淀品牌私域流量，并将私域流量进行线上线下的共享和裂变增长。
2、品牌新零售的业务模式选择
业务模式的选择需要大量数据信息作为参考，不同业务模式的运营逻辑可能完全不同。企业选择自身擅长的业务模式，成功的概率更大，反之亦然。
例如知名鞋业品牌“富贵鸟”就因为押注微商，最终导致企业破产重整。
为了实现品牌业绩的持续增长，品牌要灵活选择和创新最适合自身发展的业务模式组合，面向在不同零售网络的消费者，构建贯穿企业经营全链路的零售枢纽。
3、品牌零售数字化业务中台
品牌零售网络多样化，业务模式多样化，必然带来经营管理的复杂化。此时企业需要配备一个强大的
数字化运营业务中台
，进行全方位的
自动化、智能化、数字化的
运营管理，以此提高企业经营效率，零售效率，降低企业的各项成本。
业务中台可以将“
会员中心、商品中心、营销中心、订单中心、库存中心、供应链中心、财务中心
等等”进行集成、管理，串联所有数据，指导企业经营。
总之，当平台流量红利消失，消费者注意力分散，企业需要改变经营思维，以品牌为核心整合销售渠道，创新业务模式，找到新的业绩增长突破口。
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无论是在新兴渠道获取流量，还是经营存量流量，都离不开数字化、智能化的业务系统做支撑。企业选择业务系统则需要整盘思考，按需定制，避免后期形成数据孤岛。
四 、创新零售实践案例
1、歌莉娅：串联线下的微信商城导购推客
歌莉娅以环球发现为品牌核心，是第一个走出国门、行走累积超过20多个国家、为中国女性消费者发现和分享世界美善的品牌。在持续超过10年的环球发现中，探索、采撷，将潮流与各地文化融合，创作出气质与时尚兼备的少淑女装服饰。
业务流程
品牌小程序
2、拼金金积分制会员零售
拼金金以APP为业务载体，通过积分的获取，积累，兑换，抽奖，消耗为业务核心的会员制零售模式，通过积分作为载体，设计多种积分发放规则（如按充值金额获得积分，按购物金额同比发放，按推荐新会员数量发放，按照活跃度发放）和积分消耗规则（如积分抽奖，积分购买，积分兑换），将获客，交易，复购，会员粘性，会员活跃度有机串联起来，实现业务增长。
品牌APP
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以上内容来自《关于品牌创新零售的探索与实践》PPT。
码字不易，喜欢的朋友点个赞再走吧~
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:20
新零售自提出之日起，各种概念纷繁复杂，本文将对几个重要的新零售概念加以辨析，并提出作者对新零售概念的理解。关于商务部、苏宁、京东、小米对于新零售的定义，引自it桔子，并感谢it桔子的整理。
商务部的定义：新零售是以消费者体验为中心，以行业降本增效为目的，以技术创新为驱动的要素全面更新的零售。
辨析：消费者体验为中心的提法太小了，而行业又是哪些行业，仅是零售行业吗，这些点没有清晰定义。我们认为新零售是消费者导向的（消费者体验只是消费者导向的一小部分），另外，所谓行业降本增效，决不仅仅是零售行业，新零售是需要多产业要素的整合和协同，才能实现降本增效，推动社会经济的高速发展。
苏宁的定义：新零售下，物联网和互联网结合，感知消费者、预测消费趋势，引导生产制造提供多样化、个性化服务。
辨析：在商业模式的概念下，谈技术就太小气了，引导生产制造的出发点是什么？是渠道（零售商）还是消费者？渠道导向还是消费者导向，渠道从自身利益出发误导生产制造，这正是传统零售的内在结构性矛盾所带来的严重后果，而且打着消费者导向旗号的渠道导向，是非常错误的，所以，必须要强调消费者导向。
京东的定义：第四次零售革命下，基础设置变得可塑化、智能化、协同化，实现成本、效率和体验的升级。
辨析：京东新零售的定义，局限在零售行业自身的发展，我们认为新零售应涉及多产业协同，新零售决不仅仅是零售行业内部的事。
小米的定义：新零售的本质是改善效率，通过产品升级，释放消费者购买需求。
辨析：小米定义中后半句话说反了，实为本末倒置，应该是通过释放需求，带动产品升级。
我对新零售的定义：新零售是真正以消费者为导向的，消费者的需求得到充分的激发和真实的表达，制造商、零售、场景等多产业资源协同，以实现整体的降本增效，推动社会经济的高速发展。
我们对于新零售概念的进一步解读，可查看作者的专栏文章《什么是新零售》
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:21
新零售概念在 2016 年由马云提出，2016 年 10 月的阿里云栖大会上，马云在演讲中表示「未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。」
阿里认为新零售是：「基于互联网思维和科技，通过整合线上、线下和物流，全面改革和升级现有社会零售，使商品生产、流通和服务过程更加高效。」定义的核心在于「改革、升级」以及「高效」。
随后，商务部、电商、科技巨头、零售巨头也分别对「新零售」做了定义。其中典型的是：
商务部的定义，核心在于「消费者」、「降本增效」和「更新」；小米的定义更偏重于「效率」；苏宁的认为「预测」、「生产」、「服务」更为关键；京东则更偏重于「升级」。
综上所述，我们认为新零售的核心特点在于：对传统零售的升级，无论是流通端、销售端甚至消费者都在经历一次升级。这种升级是以云计算、大数据、人工智能等技术发展作为背景支撑的升级。这种升级是在技术发展的背景下。
零售革命的本质，是零售企业为了适应环境变化、生存和发展而使零售业态发生由量变到质变的过程，最终目标是更好地满足顾客需求，实现自己的使命和目标。
目前巨头们提出的「新零售」其实也可以看做是一次「革命」。这种背景下，阿里，京东，腾讯等企业纷纷做出了变化。这种革命是由大企业带动的，自上而下的。
新零售还是遵循着「生产—供应—销售—支付—消费」的传统零售内在逻辑。这些环节效率的提升都有可能带来一次新的革命。
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:21
先把结论说在前头，所谓的新零售？
万变不离其宗——新零售的本质是提高效率
--------------
1 零售的时代，已经变了
新零售的概念自2016年10月自马云提出后就备受瞩目（有幸正好在现场），毕竟看起来像是下一个风口的样子，各路妖魔鬼怪就开始准备兴风作浪，将这个概念包装的一层又一层，宛如区块链、大数据、AI人工智障一样的金融狂欢之地
可惜，跟这些要么忽悠要么高投入的领域不一样，新零售，很接地气
新零售，其实就是在指的是在这些年的过程中，传统的零售思路变得不管用了，缺乏竞争力了，从而衍变出的
“需要让门店更具竞争力”
的方法——
回头看看这二十年来零售行业的发展吧，回想一下我们这代九零后的童年，童年的记忆里街边的店总是屹立不倒——小吃店永远不用做宣传，放学期间总能人满为患；小超市也不多，上学路上的那家，每天总是哪个老板摇摇扇子看看电视；那家水果店也是爸爸妈妈每次路过都必去的地点，挑上几个苹果，也用不上多少钱；真的贴在一起死命撕扯，整天“最后三天清仓大甩卖”的，也就是市中心的服装店了
而现在，街边上、商场里变得不太一样了
开店的门槛似乎变低了，只要你有这一笔不多的积蓄，你就可以开一家自己的店，原材料、装修、选址、研发、定价甚至宣传，只要加盟一个品牌，都能够帮你解决。也可以自己去开一家完完全全属于自己的店、自己的品牌，
1688、批发市场里轻松解决货源问题；网上成套的模板、淘宝上的打印店帮你解决海报物料与设计；茶饮食品的配方、日常内容的制作方法百度一下就可收入囊中，甚至还有B站上无数的教程视频教你手把手会一门手艺。
只要有一笔初始资金，似乎就能开一家属于自己的店了，而一个个大佬的演讲能直接点燃你的梦想，未来覆盖全城、开遍全国、招商加盟在家躺着把钱挣了，
让你为梦想窒息
。
多少人拿着自己积攒下的老婆本冲进了开店的大门，毕竟我们从小到大的故事里，可不都是各种叔叔阿姨开店发家致富的故事。
可惜，时代变了
看看我们身边的结果：街边的店来来去去，多则一两年，短则一两月，在与朋友开玩笑时会说：“也许，老板挣够钱去做大生意了！”，但其实大家心里都知道，又是一个曾经与我们侃天侃地，杨燕要把店开大，发家致富的商家倒下了。
2 零售本质其实比的是平效
平效=每平方米的营业额
在我与百多个商家聊天沟通的过程中，无论是奶茶店、蛋糕店、甜品店、特产店、便利店、家居店、水果店 又 或者是酒吧还是数码3C店，谁都逃不过一个大刀——
房租
。
房租就宛如一把大砍刀，他是这个店 面积、地段、行情、周边市场表现的一个综合代表，一刀砍在商家身上。平效高的客户心甘情愿的交出这份房租，中游的商家被一刀砍去大半现金流，而利润低的商家，则被一刀淘汰，几天后人去楼空，门口的玻璃上被房东大妈又贴上一张“旺铺出租”的黑白贴纸，而这上一家商家离去的证明，又在寒风中吸引着下一个逐梦人。
房租，就是房东与店铺的一个博弈，
也是这个市场竞争的最直观的传递——你做的不够好，有做的更好的人能来替代你。
所以零售，早就已经不是以前那种——只要能开个店，自己经营一下就能挣钱的时候了
只要是不是靠着这辈子积攒下的人脉在做生意的人，都必须在这个市场的竞争中，绞尽脑汁的去思考，怎么提高我的平效。
3 如何提升平效？
提升一个店铺每个平方的产出，其实也是亘古不变的一点——
提升效率
以盒马鲜生为代表的新零售实践者，做了一些非常有效的方法：
延伸自己的线下货架，开拓线上货架
——去过盒马的小伙伴们一定有所体会，第一次收银的时候，掏出支付宝却发现“只支持盒马APP收银”时的一脸蒙蔽。真的是狠，盒马不是阿里的么？狠到自己兄弟都翻脸不认。而其实这是一个非常关键的一点，它通过这个将你的线上线下收银体验打通——从消费者的角度上来看，会员、储值、积分、甚至产品都是一样的，这样你回到家里以后，你也能放心的躺在沙发上购物，因为只是从线下的货架变到了线上而已，你打开盒马APP自动给你切换到最近这家的盒马网店，
线上下单与线下体验一模一样
。
针对性的营销，精准的触达
——盒马的线下收银用APP其实还有很关键的一点，我们想象一下我们去一家传统的超市购物，当我们在收银台结账的时候，收银阿姨问我们“有没有会员卡”，经常会懒得报手机号，也不管这一两块钱了，在消费者角度来看，这其实没有什么关系，但是从商家的角度来看，这就是一个致命的一环：消费者的消费记录缺失。我们若是没有办法将一个消费者的线下、线上消费记录收集到一起，就没有办法去分析他们是什么样的人群，精确度大大下降，当你想针对“1个月低于2次消费”的人群进行一次力度不错的营销的时候，结果因为线下数据不全，
覆盖的群体里有50%其实是高频次消费群体，就是因为线下没有记录消费数据而得到了这次活动，整体的运营效率可想而知
。
进、销、存互通，高效管理
——外卖平台其实是个最最基础的衍生出线上货架的方法，更进一步的是许多的商家搭建的自己的微商城，实现了线上线下两个货架提升渠道。但是紧跟而来的就是面临着一个巨大的问题——每天日常的操作相当麻烦。当我烘焙产品一天做好开门售卖的时候，去更新每天的库存，当门店售空的时候又需要及时的去下架线上的货品，不然就得要一个个打电话跟顾客解释“哎呀不好意思这款商品我们卖完了，给您换XX可以么？”；每天、每周、每月的盘点又是一个噩梦，这还只是一家门店，如果开了连锁则如何管理到每家门店这么琐碎的事儿又是一个难题。所以现在更优的解决方案是——
用一套系统管理好所有的进、销、存，包括线上与线下的库存一体化，门店出售后网店自动扣除这个库存，而网店的出售也能自动锁定线下门店的库存
。
当然，还有丰富的营销内容，例如用社区团购与分销员来开源、用储值来锁定消费、用优秀的会员体系来不断促进顾客的复购与增购。
4 新零售？不不不，这是商业的本质，提升效率。
其实新零售也早就被吹烂了，它的核心本质其实是一些的方法，这些方法的核心目的，就是提升一个店的运营效率。
而你用了什么方法，无论是打造了自己的APP，又或者搭建了自己的小程序商城，又或者是纯粹的微信加了客户好友，在朋友圈发广告都是新零售，都是脱离原本的那种我开个店然后想着把里面东西摆摆好，然后客户就会过来的零售
自己就是新零售行业的从业者，接触了非常多领域的商家，或好或坏的例子
要是你也对于门店的经营感兴趣，又或者有着自己创业的想法，也许可以跟我聊聊
毕竟我七年创业历程下来，自己的失败经历，也许对你帮助不少
微信号：EasonSun_FZ
我们都是一个个普通而又精彩的逐梦人
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:21
新零售其实就是在现在零售业的基础上，再加上高科技赋能而已。
比如以前的零售只能够等着用户上门，现在可以通过直播、广告等方式，让更多人知道你。
其实这就是新零售。
新零售其实概念很大，没有那么神秘，零售的与时俱进其实就是新零售了！
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:22
新零售是什么
（1）新零售本质是场景下沉和场景融合
可以这样说，新零售就是电子商务结合了云计算大数据以及多个场景的融合。比如：电子商务＋线下实体；电子商务＋新制造；电子商务＋物流；以及电子商务与多个营销场景等这些因素的融合。
其中，营销场景就是我们常常提起的社群、社交、线下线上、实体和自媒体等平台，然后通过这些与云计算大数据用户融合等。
（2）社交就是流量场景
什么是社交流量场景？说的直白一点就是依托社交媒体工具，然后通过用户的互动分享，从而形成用户与用户之间连接的场景里进行传播。
我们最常见的就是用户把小程序作为电子商务的载体和交易工具，这样用户不仅在可以自己购买的同时，还能将喜欢和认同的产品分享到自己的社交空间，最常见的就是分享朋友圈、社群、QQ空间、好友等，这样一来，从而就自然形成一种社交的流量场景，也就会产生我们常说的一种裂变，用户也就这样源源不断而来，接着就是通过电商交易工具进行激活用户下单变现了。
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:23
新零售还是马老师提的一个概念。
这个概念背后是对未来趋势的洞察 ，以及对阿里自己成功路径的深入思考
一句话概括
新零售 是 以大数据、人工智能、互联网驱动的零售新模式，这种模式能够使得新的零售业态层出不穷，给消费者带来更方便，更好的消费体验。 这就是新零售
新零售有几个关键词：
大数据驱动：
过去：只有线上数字化比较容易，线下的数字化目前并不理想。
趋势：因为物联网的出现，线下能够更好的收集到更多的数据，而基于精准的数据进行业务流程的驱动，对于整个商业效率的提升具有重大的影响和价值。
未来：零售业务的全流程都能够数字化，整个业务流转机制都构建在数字化网络上。
产业互联网：
过去：企业内，企业间信息割裂严重。
趋势：随着互联网企业的发展，我们第一次在中国拥有了一个独有的能力，就是依托于互联网企业，让整个商业的信息流转有一次飞跃。完全超越美国的传统erp驱动的it业务领域
未来：零售企业都长在互联网之上，大家能够更好的用好互联网所带来的红利。这里还有个概念要辨析 ， 互联网，不是流量，不是o2o，互联网，是 互 联 网 。
智能：
过去：企业内各类决策依托于人的经验，而人类在做决策的时候，信息处理能力，情感因素，个人诉求 等 要素都会让企业的整体决策成功率很低。
趋势：机器的智能所应用的领域，人类是永远无法追上的，在alpha go这个事情上，看的也会越来越清晰了。
未来：智能会越来越多的应用在商业的各个领域之中，让整个企业的商业运营效率和决策成功率有进一步的提升。
新物种大爆发：
过去：一个零售业态会持续20年以上
趋势：随着供需关系的逆转，在所有业态中会出现更多的市场细分企业，这在日本，美国已经发生。
未来：会有更多的各类零售业态出现，不断细分既有零售厂商现有的市场份额。
因此，新零售 是 以大数据、人工智能、互联网驱动的零售新模式，这种模式能够使得新的零售业态层出不穷，给消费者带来更方便，更好的消费体验。 这就是新零售
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:23
“新零售”这个概念最早被马云在2016年10月,阿里云栖大会上提出，后来越来越被更多人提及，大家也习惯了以马云提出来的模型为蓝本开展。
百度百科对“新零售”的定义大意是说：未来电商平台会消失，（比如天猫、京东、亚马逊）线上线下与物流会结合在一起，从而产生新零售模式。
其实这个观点就还是O2O模式，马云提出这个概念是不是缓解了线上与线下的矛盾。（虽然线上的趋势已不可逆转）
在个人观点：以小米为例。对供应链的整合，对接客户需求，提升客户体验，定义生活方式，从而为客户提供他们真正需要的产品。是优化后的更加高效的零售方式。
其实不只小米，网易严选，美国的Costco，亚马逊的会员体系，都是再做这个事情。
说到底，
“新零售”就是推动零售行业进步的一种模式，效率更高的一种模式。（电商的特点本身就是：降低的信息不对称，降低了比较成本，规模优势让客户用上了性价比更高的商品）
点赞，如果你觉得观点有价值，应该让更多的人也能看到。（分享是一种美德）
关注我，对我输出的内容提出反馈。你收获了独立思考，我收获了不同视角的反馈。一起进化。
关注公众号“思维炼金术”，分享投资心得、商业案例、个人成长等干货，大家一起头脑风暴。
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:23
三百年前，欧洲涌现对传统宗教产生争执和分裂的异教徒，弗朗西斯培根放狠话说：
不要滥用新奇的名词，制造似是而非的新学问。
如今的中国互联网，也是一个热衷造词的教派。
人们喜欢那些新鲜的名词和术语，很多时候，不是意义支配辞藻，而是辞藻支配意义。
今天，我们就来聊聊其中一个名词：
新零售。
究竟什么是新零售啊！
简而言之，新零售业态之“新”，主要体现在这几个方面：
1、
技术之新：
技术升级、数字化、信息流贯穿零售行业的全过程。
选址上，现在的零售行业可以依托LBS大数据实现智能选址；仓储上，预售模式可以提前统计消费需求，以需定产优化库存；配送上，机器人分拣、无人机配送等可以降低成本与损耗；销售上，用户画像、CRM管理实现多渠道运营和精准投放；支付上，移动支付、聚合支付、消费金融极大地便利了购买行为。
2、
渠道之新：
一方面线上与线下零售渠道不断融合，另一方面线上与线下渠道不断创新。
融合体现在线上与线下的零售优势不断被结合，线上获得流量增长，线下增强用户体验，最终提高了零售全渠道整体的效率。
创新体现在渠道对新销售方式的不断探索，社交电商、内容电商层出不穷，小红书种草、拼多多砍价、KOL直播带货…新赛道都是新零售的切入点。
3、
理念之新：
从“卖东西”到“服务人”。
消费理念的升级一方面是技术和渠道升级的结果，同时又会反哺技术和渠道。
如今的消费者获取某一商品不再单纯停留在功能本身的层面，而是更多地重视个性化和体验感。
对消费心理变化的把握和顺从，也是新零售的核心能力之一。
落到公司层面，永辉超市、苏宁易购都是新零售的代表公司。
更多精彩，关注公众号【投研帮】
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:24
《新零售：低价高效的数据赋能之路》读书心得&摘录
风鹰长啸
一周，一本书，一篇心得
内容审核中
内容将在审核通过后自动发布
◆内容简介（豆瓣）
小米新零售，如何做到20倍坪效？
天猫小店，如何利用大数据助力线下零售？
盒马鲜生，为什么坚持必须用App才能买单？
名创优品，实体小店在电商冲击下，如何拥抱春天？
新零售的未来在何方？什么样的思维模式才可应对？
新零售，不是商界大佬的专用名词，它就在我们生活触手可及的各个角落——小到便利店的酸奶，大到京东商城的冰箱，都蕴含着消费者、货物、经营场所三者共同作用的经济逻辑。新零售，是互联网时代，我们每天都会接触到的时尚经济学。
新零售，也不是只有电商从业者才需要发掘的秘宝，而是所有跟销售有关的从业人员，都应该武装的新思维、新武器。因为，在这个大数据时代，有交易的地方，就有新零售。
◆作者简介 （豆瓣）
刘润：
润米咨询董事长，互联网转型专家，拥有26万+用户的私人商学院——“得到”专栏《刘润5分钟商学院》创始人。
前微软战略合作总监，海尔、百度、恒基、中远等众多大企业的战略顾问。
工作、公益之外，爱好旅行，徒步戈壁，环骑青海湖，到达珠峰大本营，登上南极大陆，抵达北极点，探访进化岛，登顶非洲乞力马扎罗。
著有《2012，买张船票去南极》《人生，就是一场突如其来的旅行：从微软到北极点》《互联网+》《互联网+战略篇：传统企业，互联网在踢门》《趋势红利》《5分钟商学院》。
◆目录（豆瓣）
前 言 // V
第一章 探寻新零售的本质
第二章 数据赋能：线上、线下都不能代表新零售
第三章 坪效革命：从“人”的角度理解新零售
第四章 短路经济：环节越短，效率越高
第五章 未来已来
后记
◆读书心得（朱江）
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过： 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
从前同一路段的两家大百货竞争，是商品、是服务、是购物环境，他们眼中只有同类的彼此，然而，也许他们做梦都没有想过的是，毁灭他们的不是对手，而是新的物种——线上购物。
从前柯达胶卷眼中的敌人只有富士、乐凯胶卷，然而没有想到的是，击败他们的是数码相机。
从前诺基亚眼中的对手是爱立信、是摩托罗拉，然而，把他们几兄弟一锅端的是苹果，是智能手机。
这就是商业的残酷，你活得好好的、悠哉乐哉的，拿着望眼镜也看不到同行有接近你的可能，然而，天上一坨陨石砸下来，是一个新的物种，不容商量的直接把旧模式的无论老大还是小弟，就这样全部抬走了。
模式在变，然而商业的基本逻辑却没有变，这本书便是让我们了解商业的本质、与他万变不离其中的根脉，无论是从前成功的企业，还是今天的新宠儿，无一不是遵行了商业最基本的逻辑来行事，所谓今天的“新零售”终有一天也会成为“旧零售”，只有与时俱进、充分利用今天的信息科技成果、不断地扩展思维、开拓新的商业模式，才有可能存活。
看完这本书，还有另一番感叹，今天的互联网商业巨头，真是可怕，他们有最广泛的市场、有最高的知名度、有最前沿和创新的大脑、有最优秀的团队、有最高效的管理、有最卓越的领导、有最雄厚的资本、有最庞大的大数据统计、有最清晰的认知、有最高粘性的用户群体……这样的庞然大物，是一种怎样的存在？最为令人胆寒的是，他们还可以“海纳百川，有容乃大”，不仅第一时间收购高潜力的企业（以后潜在的对手），还可以在第一时间接纳最先进的思想。
有些事情我在思考：我们今天坐在桌子上，一谈就是马云和阿里巴巴、一谈就是马化腾和微信、一谈就是雷军与小米，说起来是很起劲的，但是，即便我们知道了他们是怎么成功的、甚至猜到了他们下一步计划，对我们又有什么作用呢？我们能够借鉴到什么东西呢？他们的“太空计划”到底对我们眼前的“拼模型”有什么借鉴呢？就好比他们在指挥一场大战役，对我们下象棋有什么启发呢？
说实话，在操作性上真的没有太多可以借鉴的，如果说有，那就是延展眼光、拓宽思维、提高认知，还有就是了解商业最基本的逻辑——这也是这本书带给我们最大的启发。
◆摘录（原书）
◎在商业的底层逻辑中，有个概念叫定倍率。假如一件衣服生产出来的成本是100元，消费者花500~1 000元买到手，意味着这件衣服的价格翻了5~10倍于它的生产成本，5~10倍就是其定倍率。
◎“场”。优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。 第一个逻辑是“坪效革命”。坪效是每一平方米场地产生的营业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。 第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。 第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。在这种情况下，商场其实扮演的是“二房东”，环节过多、效率过低。短路经济，就是通过短路中间不必要的环节，从而提升效率。
◎那么应该如何优化？ 本书分享了三个研究逻辑，我称之为“人”“货”“场”。优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。 第一个逻辑是“坪效革命”。坪效是每一平方米场地产生的营业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。 第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。 第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。在这种情况下，商场其实扮演的是“二房东”，环节过多、效率过低。短路经济，
◎本书分享了三个研究逻辑，我称之为“人”“货”“场”。优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。 第一个逻辑是“坪效革命”。坪效是每一平方米场地产生的营业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。 第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。 第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。在这种情况下，商
场其实扮演的是“二房东”，环节过多、效率过低。短路经济，就是通过短路中间不必要的环节，从而提升效率。
◎谁也说服不了谁，那就只有两个办法：要么打架，要么打赌。
◎用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（
◎把商品卖给消费者；反之亦然，让消费者找到商品。用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。
◎理解零售，研究零售，必须同时研究“人”“货”“场”这三件事。
◎人：流量×转化率×客单价×复购率
◎去沃尔玛之后，万达广场就会产生很多旺铺，这些旺铺能以很高的价格租给珠宝商、钟表商、名牌时装等
◎是沃尔玛能够帮万达广场吸引人流。一旦大量消费者去沃尔玛之后，万达广场就会产生很多旺铺，这些旺铺能以很高的价格租给珠宝商、钟表商、名牌时装等。
◎一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，我们可以将其归纳为D—M—S—B—b—C。（见图1—3） D=Design（设计），指产品款式的设计过程； M=Manufacture（制造商），也有人称其为工厂； S=Supply Chain（供应链），通常指的是总代理、省代理、分销商、经销商等机构； B=Business（大B，商场），指的是大卖场、超市、连锁店等； b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者； C=Consumer（消费者），也就是最终端的客户。 在D—M—S—B—b—C这条商品供应链中，所有的角色各司其职。
◎顾客想买某件商品，先摸一摸，然后看看是否过期、热量有没有超标等，这是“信息流”；觉得不错，把它放入购物车，推到收银台付钱，这是“资金流”；然后，自己开车或者坐超市的班车回家，这是“物流”。（见图1—4）
◎超市把信息流、资金流、物流强行捆绑的方式开始受到挑战，
◎未来，每一个商业地产的位置上，依然都是门店。只是这些看上去差不多的门店，背后的交易结构会悄悄发生变化，越来越多代理销售店会变为品牌体验店，越来越多以销售为目的的百货商场，会变为以体验为目的的购物中心。
◎2017年10月，耐克公司CEO宣布，把原本在全球合作的3万家零售商，缩减为40个合作商。这40个精挑细选的合作商，必须有能力运营独立的体验店。未来，耐克的官网和App（应用程序）会成为主要销售渠道，而体验店则注重为用户提供更好的体验。
◎2016年，荷兰内衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹开了一家“只能试不能买”的线下体验店。顾客用高科技穿衣镜试衣，然后在数字设备上下订单。48小时内，送货上门。不卖货，还带来一个好处，不用在门店备库存，租金成本、库存成本大大降低。
◎正如雷军所说： 我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。
◎京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒贷等，用数据赋能互联网的资金流，让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。
◎与大型商超深陷泥潭相对应的，是便利店依然不错的生意。这是因为便利店提供了即得性。
◎20世纪30年代，王永庆的事业是从开米店做起的。为了和隔壁日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。 王永庆主打送货上门服务，但他并非只是简单地把米袋子放到顾客家门口，他会帮顾客将米倒进米缸里，如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，把米缸刷干净吹干，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，旧米就不至于因陈放过久而变质。 然后，王永庆会掏出一个小本子，默默记录下顾客家有多少旧米，这次运来多少新米，再数数顾客家里有几口人。这样，他就能大概推测出顾客家的米什么时候吃完，下次送货时就直接扛着大米去，不用提前问。顾客一开门看见有人送米，发现自己家的米确实要吃完了，当然不会让他把米背回去。
◎阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海曾道出天猫小店的体量和前景： 一家小店一个月有1 000个顾客，600万家小店，这个流量相当于6亿。而且这6亿流量接触的是老人、孩子，是电商接触不到的人群。
◎流量，就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。人流量大的店面，叫作旺铺。 转化率，就是进店的人，最终有多少买了东西。线下称之为成交率。 客单价，就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，价值越高。 复购率，就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大。线下称之为回头客。
◎坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积
◎如果我自己做一个类似的专栏，也能有14万份订阅吗？答案是不一定。《刘润·5分钟商学院》之所以能有14万份订阅，除了我的产品因素外，还因为罗辑思维多年来积累了1 000多万用户，而且这些用户有一点共性：求知好学。
◎在这一特性之下，如果卖面膜，真不一定卖得好，转化率可能只是平均水平。但是卖知识产品，转化率就会非常好。 这就是我们常说的社群经济。在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。
◎什么是客单价？就是一个消费者在一个商家一次能买多少东西。买得越多，客单价就越高。 提高客单价的传统方法，是“连带率”。
◎做生意谁都不想做一锤子买卖，无论是线上还是线下。那么，怎样才能让买过的用户一买再买，并介绍别人来买？这就是提高
复购率
需要研究的问题。
◎雷军接受了我的采访： 我们对效率有极致要求，那就是让线下的小米之家和线上的小米商城，实现同款同价。 这就是小米的新零售。
◎从这个角度看，小米之家线下店的一部分成本，在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把提高品牌认知当成
◎财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把提高品牌认知当成收益，把费用补贴给小米之家的话，其利润会更高。
◎从这个角度看，小米之家线下店的一部分成本，在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把提高品牌认知当成收益，把费用补贴给小米之家的话，其利润会更高。
◎
顶层设计
对商业模式非常重要。 埃隆·马斯克，作为SpaceX的创始人，在做火箭发射前定了两个目标： 第一，火箭一定要能回收，并且能重复使用； 第二，必须把每次火箭发射成本降到原来的1/10。
◎如何完成这两个目标，马斯克起初并不知道。但他知道，只有达成这两个目标，才能成为有经济效益的商业模式。
◎在侯毅看来，不收现金是底线，因为这决定了盒马鲜生的四个目标之一“把用户从线下往线上引流”，能否行得通。
◎所以，为什么很多厂家（M）不愿意和消费者（C）打交道，直接用M2C模式把商品卖出去？就是因为消费者买得太少，而且太麻烦。所以，厂家选择省事的薄利多销，而零售商选择麻烦的高利少销，赚取其应得的批零差价。
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新零售：低价高效的数据赋能之路 (刘润)
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◎
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过： 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
◎小米CEO雷军曾说，有三家企业对他创建小米影响深远。
一家是同仁堂，让他知道要坚守品质；一家是海底捞，让他懂得用户超预期口碑的重要性；而第三家就是Costco，让他了解如何将高质量的产品卖得更便宜。
◎别人投资，自己管理 叶国富在混沌大学演讲时曾说： 过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。今天的互联网时代，信息高度透明，招商、加盟这种封建式的游戏，没人陪你玩。 宜家、优衣库、Costco没有一个加盟店，没有一个代理商，全部是公司直接开店。名创优品在全国也没有一家加盟店，直接从工厂到店铺，中间没有任何环节。我们的所谓加盟商只是店铺的投资人而已，他们没有任何经营权。店长、店员直接向总公司汇报工作。他们有什么意见，直接来找总公司。这样的模式带来渠道极短、效率极高、价格极低的效果。
◎这当中说的“所谓加盟商只是店铺的投资人”是什么意思？ 叶国富用了一种介于直营和加盟之间的开店模式，叫作“直管”。直营，就是自己投资，自己管理；加盟，就是别人投资，别人管理；而直管，就是别人投资，自己管理。 投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱。然后，你就等着分钱吧，管理的事情，我来。
◎
到底什么是新零售？ 现在，这些问题你有自己的回答了吗？我想在最后，把答案毫不遮掩、清楚鲜明地总结为四点： 1.零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”； 2.“场”，是信息流、资金流和物流的万千组合； 3.“人”，会通过“流量x转化率x客单价x复购率”的层层过滤，接触“货”； 4.“货”，要经历D—M—S—B—b—C的千山万水，抵达“人”。 怎样才能提高零售的效率呢？答案有三点： 1.用“数据赋能”，优化信息流、资金流、物流的组合； 2.用“坪效革命”，提升流量、转率、客单价、复购率的效率； 3.用“短路经济”，缩短D—M—S—B—b—C的路径。
◎这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。进化，永不停止。
◎有一次，我的车因为一个小故障在路上抛锚，我只好打电话求救。工程师来了之后，稍微摆弄一下就好了。我还很有求知欲地问，到底出了什么问题？他解释半天，我完全听不懂，心想：算了，我会开车就行。 我懂的不是“车”，而是“开车”。 同样道理，在一成不变的零售业里做了15年，就真的懂零售吗？未必。
◎零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。 在稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在变革时代，我们更需要理解行业本质。
◎系统思维：商业模式，利益相关者的交易结构 我听过对商业模式最好的定义，来自商业模式专家——北京大学教授魏炜。他说： 商业模式，就是利益相关者的交易结构。
◎很多创业者有用户思维，有产品思维，但却缺乏系统思维，不理解“利益相关者的交易结构”。在时代变革时，黯然退场
◎你一定要相信，有时候不是你不努力，而是这件事本身就错了。商场、超市、购物中心、电商，甚至现在的无人超市、快闪店等，都是一个个或大或小的零售系统，或新或旧，或高效或低效。本书所讲的“数据赋能”“坪效革命”和“短路经济”，都是带你从系统思维的角度，解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。
◎阿里电商之所以成功，也是因为它把传统的价值观颠倒过来：主要不是帮厂家卖东西，而是帮用户更好地买东
◎只收会员费不赚差价、竞价排名收取广告费、提供平台收取提成……从Costco、淘宝、亚马逊这三个案例中，可以看到，虽然三家零售业巨头的商业模式、赚钱方式完全不同，但都不约而同地选择了站在用户这边。
朱江
2020年6月5日星期五
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:24
新零售”的说法，给很多传统以门店为核心的商业企业，带来了诸多的困扰。因为在面对以新技术为核心的趋势面前，普通商户几乎没有任何参与的资格和条件。高技术门槛、高人才门槛、高资本门槛，阻挡了几乎90%的商业从业者。“新零售”几乎成了互联网巨无霸企业的豪门盛宴。
但是 “新零售”就一定等同于“好零售”吗？
消费者在不断为“新”买单的同时，能感受到的体贴服务却在逐渐减少。门店被迫卷进了线上零售的价格竞争，没有更多的利润来招聘优秀的服务人员，商品功能和设计的创新，变得越来越没人去干。整个商业生态中，越来越多的利润还是被“流量批发商”榨取，而消费者在熙熙攘攘的平台促销中，获得的服务却越来越表面。
在“新零售”集体误读的情况下，消费者越来越无从选择、零售商越来越流量匮乏、代理商被库存压得喘不过气、品牌商被高昂的广告费吸走了仅有的利润。“新零售”之所以被误读，就是因为媒体大众传播的理念是“新”就是“好”。
“新”并不能代表“好”
在被誉为“购物天堂”的香港地区、日本东京、法国巴黎、意大利米兰、美国纽约，到处都充斥着中国消费者的身影。为什么富裕起来的中国人，不辞劳顿却愿意在这些地方消费呢？毫无疑问结论是那里的商品品质好、商业人员服务好、商品品牌文化好、购物场景环境好……
“好零售”才是中国消费升级、商业升级、供应链升级的终极目标。
那么“好零售”的特点是什么呢？
1、有温度的零售
商品消费的本质，是服务消费。有温度的商业服务，体贴人心的产品设计，关注客户的售后服务，才是商业原本就应该有的特性。
2、自进化的零售
商业经营不断迭代更新，是理所应当的。产品更新、服务更新、环境更新、技术更新等等，都是必不可少的。可是如果商业进入了价格竞争、渠道竞争、广告竞争、流量竞争，服务终端就没有自我更新的动力了。给终端商业留足利润空间，对消费者来讲并不是一件吃亏的事情，你可以获得更真诚的服务，和可持续的引导。
3、零摩擦的零售
新技术催生的电商、微商，不但没有脱离对价格竞争的依赖，反而加剧了价格竞争。让供货商与零售商之间的摩擦成本，不是降低了，反而是增高了。零摩擦是建立在长期稳定的供需关系、上下游关系、合作伙伴关系之上的，彼此在充分信任的基础上，实现稳定的经营收益。
4、一体化的零售
生命体零售的特点是从生产商到消费者，彼此互为源头，互为利益共同体，互为价值关联方；零售商和品牌商之间，彼此数据共享、风险共担、价值共享；技术提供方与平台使用者，互为利益共同体，一荣俱荣、一损俱损，为彼此的关系可持续，都愿意付出努力。这才是一体化的商业关系，最终受益者将会是体系中的所有参与者。
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:25
什么是新零售？
总结完无非就是四个字：多，快，好，省。
1. 多
品类越多越吸引人，于是家乐福，沃尔玛，国美，苏宁，购物中心，摩尔个个那么豪橫。
2. 快
不仅多，还得快，咋办？线下实体商场大批量的开，是个楼盘就给你配个购物中心，不仅购物。还有电影院，娱乐设施，儿童教育，怎么样？增加你的效率了吧？成本也上升了，实体开始走下坡。
线上平台呢？拼命的搞物流，你三天，我两天，你高铁运，我用飞机。
所以饿了吗，美团外卖，京东，淘宝，菜鸟，顺丰，或连横，或合纵。都牛了
3. 好
什么是好？正品，大品牌，售后好，服务好，无忧购物，退款方便。怎么办？增加保证金，提高客服质量。所以淘宝出了个天猫，京东保证正品，线上打假。
线下怎么办？增加服务附加值呗，不光卖你衣服，还帮你搭配，还帮你做网红打卡点让你拍照，不止卖你家具，还帮你拆洗维修。商场不再是商场，还是游乐场，艺术馆，科普公园。怎么样？好吧？
看看skp-s，这有山，k11，说白了就是商业增加复合功能。
4.省
拼多多的快速崛起上市就说明了问题，除了一二线城市的精英阶层，还有九亿劳动人民呢！所以砍一刀，拼一下，省是抓住这大多数人的法宝，俗话说，得屌丝者得天下，话糙理不糙. 不然，你以为直播带货为什么会火？为什么便宜货卖的好。
线下实体怎么办？我有租金场地各种费用啊？没法比线上更省了！两极分化，要么快消，薄利，还能体验。百八十块的东西，没必要比价。要么增加体验，让好替代省，看看奢侈品都是怎么做的？你敢在拼多多上买奢侈品么？所以，省这个事，线下店铺没招了，只能跟线上和谈，结果就叫O2O.
什么是新零售？零售一直在迭代更新，后浪拍前浪，就是新零售！不用扯什么人脸识别，大数据人物画像，私域流量，无人售货。归纳一下，不都是解决多快好省的问题么？
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:26
以下摘录部分新零售中的用户体验设计，供参考。希望有所启发：
线上模式崛起后，线下实体的经济呈逐年下滑的趋势。如阿里、腾讯巨头除了线上模式之外，纷纷布局线下，对传统零售带来的冲击又一次的加大。
同时，随着我国电子商务行业这几年的高速发展，互联网的红利已结束，「消费依赖感」在新经济的发展中越来越受青睐。全民消费升级的浪潮下，不管是电商企业还是传统线下企业，都在全力探索全渠道融合和线上线下一体化的模式。
各大零售企业包括电商企业都在加入探索新零售行业未来发展的潮流中，利用科学技术去推动人、货、场等环节的布局和重构。
01 新零售
2016 年10 月13日，担任阿里巴巴主席的马云在云栖大会上第一次提出：
“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来”。
其实早在马云提出新零售之前，很多零售企业就已在探索零售业未来的发展方向了。
究竟什么是新零售呢?
不同零售企业的定义不一样，比如来自阿里巴巴的官方定义是“新零售就是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。
其实，从本质上而言，新零售就是以互联网为基础去打通线上线下，通过运用人工智能、大数据、物联网等现代先进的技术去重构传统零售业的“人、货、场”，最终提升运营效率和消费者用户体验的零售新模式。
新零售下的消费者的变化
消费者的消费方式已经逐渐逆向去牵引生产方式的变革，商家与消费者的地位发生了变化，如何提高消费者的购物体验和忠诚度，在竞争发展的过程中不断被提起，这也充分说明了新零售与传统零售最大的区别是商家与消费者的地位发生了变化，同时也体现在用户的数据与商业结合的广度与深度也发生了变化。
02 新零售用户体验
1.全渠道全链路的购物体验
线上线下一体化后仅仅线上或线下单方面的力量均无法满足消费者，企业必须探索一条全新的道路，从全渠道和全链路的思维，满足消费者。同时在各个路径上设计极致的购物体验。
2.以服务体验为核心
随着人们生活品质的不断提高，现在消费者的消费场景和诉求也在不断的发生变化。起初消费者在传统的购物中更加侧重商品的质量和价格。现如今消费者的消费需求已经发生了升级，更加注重整个服务体验过程，用马斯洛需求理论可以看成现如今用户诉求已经从最底层的生理和安全需求转向了情感和尊重需求，所以消费者在消费过程中会更加注重服务体验。
3.以数据为驱动数字化消费
新零售与传统零售模式的本质区别在于是不是以数据为驱动，新零售企业会充分利用大数据、云计算和人工智能等各种高科技技术去采集用户线上和线下的用户行为数据，从而通过数据采集、数据分析、用户建模等方式实现用户的精准营销，全范围的提升用户的消费体验，满足不同用户的购物需求，实现用数据去驱动以用户为中心的消费数字化场景。
03 新零售用户体验案例
1. “所用即所购”网易严选酒店
“亚朵·网易严选酒店”——以全新的空间概念，以及人文美好的生活理念，共同打造一家电商与线下场景消费结合极具简约北欧风格的酒店。
“所用即所购”的场景电商酒店
如果从用户体验设计的角度来看，严选酒店围绕着“用户”，充分体现了线上线下一体化设计。也就是说用户不仅仅可以在酒店休息，还可以更加真实的体验网易严选的商品，如果酒店里有自己非常喜欢的商品，用户可以在真实体验后，直接在线上或线下购买。
商品无法被第一时间感知，是线上电商的痛点。挖掘和发现了用户真实需求，在用户体验过商品后，潜移默化地建立了信任感和忠诚度，从而引导消费者去购买自己喜欢的商品。
2. 盒马鲜生
盒马鲜生是阿里对线下超市重构的新零售业态之一。不仅是线上线下购物体验的互通，同时盒马鲜生结合阿里大数据分析，针对不同用户阶层去划定门店的经营范围。
如果站在用户体验的角度来分析，这是一个以数据驱动的新零售业态。从生鲜这一高频、刚需的商品为切入点，线上与线下一体化，统一价格、统一库存、统一会员体系，以围绕用户为核心打造一站式购物平台。
盒马鲜生通过实体店建立消费者的信任感和忠诚度，将消费者从线下引入到线上消费，增加用户对产品使用的粘性。同时通过采集线上和线下的用户行为数据，为用户提供更加精准的需求和服务（文章来源于网络）。
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:26
新零售是三个字组成的，第一个是新，第二个是零，第三个是售，这三个东西它代表三个完全不同的事物。新是新，它是形容词；零是零，它是零售人的灵魂；售是售，它是零售核心的手段。
零售的本质是什么？你要先回归到做零售最基本的原则。再在这个基础上，你去分辨什么是旧零售，什么是新零售，什么是智能零售，什么是混合零售。你再去分辨零售应对不同的环境产生出来的不同方式。新零售有三个字，第一个是新，第二个是零，第三个是售。那我们讲第二个字。什么是零啊，新零售的零包含三个意思。
新零售的零是零售的核心价值之所在，是它的灵魂，它包含三个“零”。
第一个零就是
零库存。
新零售你的终极目标一定要把你的库存做轻，做简单，甚至做到零库存。零库存是新零售的总目标。如果大家根据这样的理论再去思考市场上的传统的零售，大部分都是死在库存太重。因为库存太重，导致他的资金链断裂，以至于他在营销方案上没办法灵活，他就死了，所以新零售的第一个基因就是零库存。不管你用什么方法，不管你用什么技术，只要你把你的库存减轻，你的方向就是正确的。你不能做到零，你就做到轻，你不能做到零，你就做到通。而做轻做通的一个最重要的工具就是数据化。数据化就在这里成为你最重要的工具跟手段，帮助你把供应链打通，把你的库存做轻，使你的库存趋向于零。不管外在的手段和营销方案如何变化，你只要回来看看你的库存有多少。他通不通，他轻不轻，他配不配，就决定你这家零售店能活多久。这是很重要的一点，第一个就是零库存。
第二个是零距离。零距离是什么意思呢？零售店的第二大功能就是你要服务你的客户。你不能跟你的客户拉开距离，也要跟你的客户产生凝聚力。而凝聚力，我不管是物理上的凝聚力，是移动端的凝聚力，还是互联网的凝聚力。总之你要跟你的客户走近，走近不是物理上，而是你要很了解你的客户。零距离，就是你要认识你的客户。你如何认识你的客户，最重要的工具就是现在的人工智能算法。当一个客户过来交易的时候，也要把他的信息留下来，把你的算法引到里面，当客户走了以后，你要把他的画像画出来。这些就是凝聚力。你的总目标就是，不管你通过什么样的方式，通过什么样的手段，你要让你的零售，让你的公司与客户建立零距离的关系。
第三个零就是你要让你的零售，让你的企业做到零风险。一个零售店最重要的使命，你的目标是让产品流通，你要让产品化整为零，你要服务用户，让产品变得具有价值，而不是整天承担产品给你带来的风险。你要尽一切可能降低你的风险。那么降低你的风险，
第三个零风险怎么做到呢？
只有两种可能，你的库存是轻的。你与用户之间的距离是没有距离的，在这样的基础上你就可以做到零风险。所以零售的零它有三个零，就是零售的基本灵魂。这三个零做到以后，销售就变得灵活。前面是归零，后面是灵活多变。前面是不变后面是善变，前面的零是做轻，后面的销售是做重。
零售三个东西，三个零是不变的：零库存，零距离，零风险，这三个东西是永恒不变的基因之所在，适用于任何所有的企业。而要做到这三个“零”的最重要的工具，是进入工具层面。互联网、大数据、人工智能上，在这个基础上引用出来。有了一个总目标之后，才知道运用这些工具要做什么。
零售的墓志铭永恒不变。今天这样，明天这样，以后还是这样，一百年以后还是这样。
那零售的售是什么呢？售就是销售。
销售就是你抵达客户的方式，满足客户的营销方案，获得客户利润的通道。在当下我建议大家做好引流的三个“量”，
第一个是流量，第二个是存量，第三个是变量。
一家零售店，三个流量的入口。
第一个，自然流量。你走在街上的，你去银泰消费，这是自然流量，是永远不会变的。第二个是会员流量，通过老客户产生的品牌自然流量。第三个就是互联网流量。
销售的售你要守住三个流量的入口，最大可能的让他进到你的流量池，充实你三个零，变得灵活。
大家记牢三个目标。第一个就是互联网，是流量池，大家要打开这个互联网的流量池，把它留下来。第二个就是会员，从会员价值引过来的流量。第三个就是自然流量。那讲到这里，我想用珊瑚做个比喻。珊瑚公司他到底在做什么呢？那我的意思就是说，我们刚才讲的新零售里面的，零跟售。零风险，零距离、零库存，销售指三个流量的入口，互联网流量，会员流量，自然流量。你只要有这两个翅膀，你会飞的。守定这两个翅膀，接下来你要学会用移动互联网的工具，要用大数据的工具，用会员体系的私域流量。接下来你要做的就是做一百套、一千套的营销模式。营销模式我不能给你，因为每个公司的营销模式是不一样的。因为你的客户群产品是不一样的，但我可以给你的是总纲领。
总纲，零是灵魂，销售是方式。零，三个归零，销售抵达三个流量池。
回归，归到哪里？三个零归零，零库存、零风险，零距离。抵达又抵达哪里？互联网会员自然流量。
如果你对零售有一个这样的总的认识，接下来剩下的就是专业层面的事情。如何利用互联网，如何利用大数据，如何利用算法，这就是我们要讲的新。
新就在这时候产生的。
零售本身还是零售，新是指你在通过不同的方式与方法让你抵达更高远的地方。
一个基本零售店，你需要以下几个东西，你要有移动端，你要连接移动互联网。第二个你要有供应链系统，你要打通你的供应商。第三个你要用crm系统对客户进行最基本的管理，这点是珊瑚所缺乏的。像珊瑚做的，就是要把整个公司的运营标准化，数据化，最后智能化。
第二种功能就是，零售的本质需求调节跟资源整合。我们传统的零售店，就是零售，就是你到商店买了一个东西，这叫零售店。零售店的最终的定义，就是所有对个人的，对个体的服务与销售都在零售。
如何把线上的存量，通过我们现在这样的变量变成线下的存量，就是未来。
新零售对流量的总的发展方向就是，流量在哪里？在移动端里，在线上。第一个是天猫阿里京东，第二个腾讯社交，第三个是今日头条。这些几个大的都是流量池，我们所有的流量，所有的目光都被他们吸引了。所以线下的市场就抽空了。
新零售的本质，就是你对市场的服务。我们现在要对市场有个基本的理论上的认识，我们觉得市场是什么呢？我们总以为市场是一个大的商场，一个批发的地方，以为这些就是市场，如果是这样理解，就是你的市场观太狭隘。
市场是指什么呢？市场的市就是需求。
需求有两大需求，第一个是社会性的刚需。人性的需求。第二大需求，是人性的贪婪与欲望。
市是需求，那场什么呢？场，就是这个需求产生交易的地方，这个地方可能是客观的，是物理性的，也可能是虚拟性的。线上的天猫就做了一件事情，做了什么事情呢？把线下的需求给偷走了。他用什么方法偷走的呢？用更多、更便宜、更好的服务满足了人性。把需求把这个市转移到他那里面，所以这里面就有市场的一句话，有市无场就是：有需求，没有场地，这个社会变化会变到其他地方。然后有场无市这个场会死掉了。我们现在中国出现一大批的门店关门潮，出现一大批的二级市场、批发市场都在关门的情况。你知道为什么吗？他们只是在经营场地，而不是在经营需求。
线上互联网的思维跟线下实体零售，两个老板坐下来，他们最基本的思维模式的区别就在这里。线上的人坐下来，他一定在分析，你的人性需求。而线下的人一定在寻找我的场所，装修多漂亮，我服装多好。一个在经营人性，一个的经营场地。经营场地的人跟经营人性的人碰到一起，经营人性的人分分秒秒把你给灭掉。为什么，人性是会动的，人性是可以转移的，人性是可以被偷走的。所以本质上中国互联网这二十年发展，他最大的功劳或最大的阴谋，就是把传统市场里面的需求偷到线上。而他在用的最阴险的方法，就是打折再打折，方便再方便，让你懒惰再懒惰，贪婪再贪婪。这是互联网的本质啊。
所以我们刚才讲的就是新零售，新是新方法，零是零售的总归三个零，零库存，零风险，零距离。售，你的通道，你要抵达三个地点，第一个就是互联网，第二个就是会员私域流量，第三个就自然流量。而珊瑚将来要形成的，就是这一层他要打通互联网流量。如不出意外，三年之内我会成为网红。如果不离开中国，有我持续这样的方式与激情在这里开课。过一段时间互联网会出现，我的视频，会出现我的观点，会出现我的思维。而这一层它会连接互联网，产生线上的流量往下走，而下一层会建立会员私域流量，用大数据，用人工智能，为会员解决实际性的问题。而最下面这是一个传统的商店，只是产品成立，产品描述而已。所以珊瑚这家公司在未来的几年，它很有可能成为中国名副其实的新零售的标杆，有可复制的标准。这是我们接下来要工作的事情，如果王总他足够听我，他愿意根据我的思路去走。他会节省很多时间，很多精力，快速的抵达那个目标。因为这是我知道的，所以这家公司未来的瓶颈不是行业瓶颈，也不是技术瓶颈，也不是流量瓶颈，而是董事长的格局与认知能力。
新只是工具跟方法而已，零产生零售的一个最基本的核心之所在。销售你要抵达三个流量池，互联网公共流量池、会员私域流量池，街边的自然流量池在这个基础上，你有了这样的总战略之后，把它成为你公司的愿景，然后变成你公司的使命，变成你的价值观，来服务你的客户。接下来你的企业理论上，你的未来已经来到，你的企业，已经从基因层面，战略层面，方式、方法层面，由内之外马上绽放出来，虽然不大。所
谓转型，你要向市场转型；所谓升级，你要向技术升级
。如果你技术升级好了，但不向用户，不向需求转身，你永远都是苦海无边，到达不了你的彼岸。
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:27
新零售是零售的一种新的表现形式，本质依然是零售。新零售是运用大数据技术，与现代物流相结合，打通线上线下的一种运营模式。
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:28
新零售跟零售的冲击也是这个原因，就像双十一就是一个零售概念，为什么零售概念可以做成一个平台，销售额超过两千亿，甚至接近三千亿？如果拿任何一个店一天的销售额来想，你无论如何想不到这个数字。
就是因为阿里去组生产厂家，这个方式非常方便消费者，消费者可以在一个非常方便的状态下完成他的购买过程，而零售就是提供方便性的，数字技术会让他更方便。
这时候你会发现今天边界真的是被调整，所以我就告诉各位有三件事情变了：
边界一定要融合，今天我们最重要的不是跟谁竞争，而是跟谁合作，你学会跟更多人融合的时候，其实就会有一个更大的生长空间，对企业的道理也是一样；
边界模糊；
跨界重构。
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:29
新零售区别于传统零售，针对区域，比如像每日优鲜，就是生鲜市场新零售的一个代表。
所谓连通线上线下，就是将周边区域的产品价格进行对比，再用极短的时间进行配送，这个对食材水果的新鲜有很多的帮助。
还有因为是区域产品，配送简单，对网上购买造成的不信任会有很大帮助，如你买件衣服千里迢迢送来，结果不满意却又勉强能用，而且退货还麻烦，这价格又不高，唉，退不退都烦，费时费力。
但你如果是新零售平台，你可以在极短时间内送来，实体不满意直接退货，时间短，不麻烦。
如果有疑问可以咨询广州通赢科技
作者:
匿名
时间:
2022-1-4 16:29
我认为，新零售是重新定义了新用户、新商品和新组织，完善了新用户的吸引、招募、转化、成交复购等一系列优化，推动了全渠道商品、全渠道分销和全渠道营销，同时点亮了新数字新技术新组织，放大了营销组织的数字经营能力。
新零售经营策划之新客新品新组织建设
企业增长在2019年有了“新提法”，阿里巴巴在2019年12月18日举行的ONE商业大会上，发布企业增长的三大关键词：新客、新品、新组织，这三者共同组成了企业增长的“新方法论”，也成为企业新零售经营策划的三大关键要素，值得深度洞察推进。
企业增长的新方法论诞生于中国的互联网商业实践，升华于阿里巴巴强大的互联网平台实践，而对于广大的新零售企业来说，新客意味着全方位、立体化的“全域会员运营”，新品意味着新卖点、新效用、新情怀的全天侯特色产品，新组织意味着线上线下全渠道经营一体化组织建设及人力资源体系构建。
新零售经营革新了传统商业经营，全渠道策划革新了企业渠道构成，商业价值被互联网再度亮化，“新品新客新价值”再次被提上新日程，中国的商业革新在即。
新零售重新定义新客经营
新零售与传统零售的区别，在于其强化了“客户的全域运营”，打破了传统零售企业对粉丝的“放羊式管理”，破除了传统零售客户管理的单一化、售后化，将客户经营尤其是“新客经营”提上了关键行动日程。
打造“新客户-新会员-会员标签”这一完整的“会员运营价值链”。
新零售改变了传统零售企业单纯以老带新、纯粹售后管理的“会员经营方式”，从新客户的全域会员招募入手，强化新客户的“会员权益设置—会员礼品赠送—会员营销活动—会员标签再优化—会员运营再提升”的运营价值链高效周转，构建会员的“全生命周期价值”。
“全域客户-品牌粉丝-分销会员”再点亮。
就目前国内新零售推进情况来看，百货新零售、生鲜新零售等行业推进速度较快，新客户全域招募已经成为各新零售企业的“常态机制”，全域招募会员、转化为品牌粉丝、将高忠诚度会员升级为“分销会员”，成为企业“战略级渠道合作伙伴”，是新零售企业针对新客的优秀作法，也是新零售企业创新新零售经营策划、快速提升利润及打造品牌影响力的必由之路。
新零售重新厘定全域商品
新零售情境下的“全域商品运作”，旨在强化线上线下的商品“全域化经营”，线上线下适度区隔，强化商品的市场爆发力，引发用户的快速购买、重复购买及有效推荐；充分彰显商品的渠道分销价值，提升商品的渠道竞争力；充分亮化商品的消费价值，引入用户进行共同创造。
全渠道商品，全渠道分销，全渠道价值。
新零售业务推进过程中，商品销售是全渠道的，商品分销是全渠道的，因线上线下的渠道分销成本不同、平台要求毛利不同、渠道促销方式不同，商品的渠道分销各有价值、各有侧重，对于新零售商品设置必销商品、选销商品及禁销商品，是可行的，也是必要的。
商品由用户创造，“消费价值”做引领。
新零售经营时代，用户对商品制造及行销的参与程度越来越深，商品众筹激发了员工的“定制品商品研发”，商品预售使商品订单提前锁定，社群拼团让“商品消费场景及消费用途”等受到广大用户关注，“消费价值”点亮用户心智，商品是心智的重要认知媒介。
新零售再创经营新组织
新零售经营与传统零售经营不同，其重构了零售企业的“人货场”，对技术的驱动更加依赖，对组织的改变更深刻彻底，将技术部门纳入新零售业务部门统筹管理，将“渠道经营部门”作为新零售业务经营的核心部门也是新零售企业的成长之路。
“业务+技术”型组织框架。新零售企业与传统零售企业的区别之处，是其对新零售技术的依赖更多，信息化技术驱动了业务部门发展，让业务运营更加高效，尤其是新零售业务推进前期，POS收银和会员CRM系统打通是“新零售业务”推进的两大“信息技术基石”，中后期的会员中台、全渠道业务和数据中台等构建也是新零售业务组织重要的部门职能，技术纳入新零售业务部门统一管理是“业务顺利推进”的必然选择。
“会员运营+线上业务+线下业务”三驱动型组织架构。“全域会员运营”是新零售企业经营的核心，会员运营部门自然也是新零售业务部门的核心；线上业务部门主管线上渠道销售、客户互动及交易沟通，线下业务部门主管线下渠道销售、服务体验及品牌活动，线上线下的活动连接、优惠核销、积分互通等是新零售业务运作的必然选择，三大部门的互通互动、高效协同也在情理之中。
新零售业务在中国方兴未艾，新零售经营策划倍受关注，新品带来新利润、新渠道及新分销，新客带来新会员、新体验及新价值，新组织带来新服务、新架构及新效率，创新数字品牌营销策划，推进线上线下全渠道营销策划，点亮数字品牌策划驱动下的“会员全生命周期管理”；创新前行，中国新零售企业必将可以发展得更好！
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